Что мотивирует людей приходить работать в некоммерческий сектор? Почему вместо карьеры в крупных компаниях и перспектив роста, в том числе финансового, профессионалы уходят в благотворительные фонды? «Журнал о благотворительности» поговорил с четырьмя сотрудниками НКО разных специальностей и узнал, почему они перешли из бизнеса в некоммерческий сектор, что им нравится на новом месте работы, а что, наоборот, вызывает сложности.
«Мне хотелось не просто новую работу, а то, что меня драйвит»
Валерия Мазанова, HR-директор благотворительной организации «Ночлежка»
«Сразу после университета я пришла в бизнес — работала в индустрии гостеприимства и общественного питания и к 26 годам стала HR-директором. Мне нравилась моя работа, но через четыре года я начала понимать, что за это время сделала в компании уже все, что могла. Наложились и потрясения всего мира — это был 2020 год, пандемия ковида, и личные проблемы — мне диагностировали рак молочной железы, и я проходила лечение. В общем, я поняла, что надо что-то менять.
Мне страшно хотелось не просто новую работу, а то, что меня драйвит.
Я устроилась в другую компанию, но на новом месте быстро поняла, что подход команды не стыкуется с моими взглядами и ценностями, и опять начала искать работу.
Вскоре произошло, наверное, новогоднее чудо: я давно интересовалась благотворительностью и в декабре решила написать в соцсетях о четырех НКО, которые поддерживаю, в том числе о фонде «Нужна помощь»* (признан иноагентом и ликвидирован). Вскоре после этого зашла на платформу для поиска работы — и увидела вакансию HR-директора в этом фонде. У меня не было сомнений, что вселенная со мной говорит, и я откликнулась на эту вакансию. Вскоре все сложилось, и в апреле 2021 года я перешла в фонд.
Я сразу осознала: в бизнесе роль HR давно поняли, а вот в некоммерческих организациях на тот момент еще не везде — даже в таком крупном фонде я была первым первым HR-директором.
К тому же привычное понимание HR на тот момент в большинстве организаций — функция, которая нужна для закрытия вакансий и организации корпоративов. Мне же близок подход, когда HR — это стратегический партнер НКО, который выстраивает весь пусть сотрудника и в целом влияет на работу организации.
Работа HR в НКО также оказалась непростой. Найти сотрудников в сектор сложнее — «воронка» меньше: откликов меньше, и многие из кандидатов не подходят. Ведь в НКО нужен не «продажник», а особый специалист, фандрайзер — их очень мало.
Необходимы бухгалтеры, юристы, но опять же с особой экспертизой: например, налоговое законодательство для бизнеса и НКО отличается, и во втором мало кто разбирается. Усложняет все и то, что бюджет в некоммерческих организациях меньше, чем в бизнесе: часто ограничены средства на автоматизацию процессов, обучение сотрудников, корпоративы и другие мероприятия.
Но при этом были вещи, которые для меня важны в секторе. Например, здесь совсем другой уровень коммуникации — бережное и экологичное общение, признается субъектность как благополучателей, так и сотрудников.
Если в бизнесе менеджер жалуется, что клиент ведет себя по-хамски, то 90% работодателей ему ответит: или терпи, или давай тебя заменит другой менеджер. А в НКО не так: если человек позволяет себе токсичную коммуникацию, с ним не будут работать. Дело в том, что некоммерческие организации подходят к любому взаимодействию с партнерской точки зрения и выстраивают равноправные отношения.
Мне это близко, и я уверена, что во многом благодаря такому подходу срок работы сотрудников в НКО дольше, чем в бизнесе.
Еще мне понравился минимальный уровень бюрократизации НКО и быстрое принятие решений. Все не надо согласовывать с восемью начальниками и тратить на это две-четыре недели, как это бывает в большом и даже среднем бизнесе. В секторе много доверия, ответственности каждого, и поэтому от идеи до принятия решения довольно короткие шаги. Другой важный момент — людей в НКО, как правило, меньше, чем задач, и в итоге у каждого широкий круг обязанностей. Это дает возможности попробовать себя в новом, а не годами «вариться» в одном и то же.
Мне очень нравилось в фонде, в нем я смогла реализоваться в той роли, что хотела, и я собиралась и дальше там работать. Но в марте 2024 года «Нужна помощь» признали иностранным агентом, и руководство сократило 70 сотрудников из 90. Команде в 20 человек не нужен HR-директор и, несмотря на то, что директор фонда предлагала мне остаться, а я не хотела уходить, понимала, что мой уход — правильное решение и для фонда, и для меня. Это было болезненно, но рационально. Перейти к себе мне предлагала организация «Ночлежка», в которой я периодически волонтерила, помогая с HR-процессами. Но мои зарплатные ожидания были выше, чем могла предложить эта НКО, и я отказалась.
Я стала искать другую работу, и вскоре со мной связались из холдинга, работающего в сфере PR и люкса. Я приняла предложение — было интересно попробовать себя в чем-то новом. Все было классно, но через год работы я поняла, что мне чего-то не хватает.
Когда я была в НКО и были сложные рабочие моменты, я всегда себе повторяла: «Да, Лер, сейчас не получается, сложно, но вспомни, ради чего ты здесь? что будет в финале?». Понимание того, как важна деятельность фонда и что мы можем сделать, придавала сил, и я продолжала работать. А тут такой «подпитки» не было.
В 2025 году я решила переехать в Санкт-Петербург: поняла, что этот город важен для меня и тут я чувствую себя на своем месте. Основатели холдинга разрешили мне работать удаленно, я согласилась, но очень скоро поняла, что, оставаясь на старом месте, обманываю себя. Я чувствовала, что мои лучшие качества мне удается раскрыть в другой среде — мне комфортнее, радостнее работать в НКО, и сейчас я хочу, чтобы моя жизнь была связана с сектором.
Я решила снова перейти из бизнеса в НКО и приняла предложение «Ночлежки», с которой мы теперь были в одном городе. Команда организации была очень рада, я тоже. Да, я существенно потеряла в деньгах — НКО смогла предложить мне ту же зарплату, что и раньше (это примерно в два раза меньше, чем в бизнесе). Чтобы возместить убыток, я беру в работу дополнительные проекты — теперь помогаю другим фондам и некоммерческим проектам с HR.
В итоге у меня нагрузка больше, чем была в бизнесе, но это та цена, которую я готова платить за все, что получаю от работы в секторе.
Сейчас у меня новый и по-прежнему очень хороший опыт. Я пришла работать с совершенно другой тематикой, помощью бездомным людям — например, у нас очень специфичные вакансии: водитель ночного автобуса, дежурный в пункте обогрева. Но я радостью погружаюсь в новую тему и разбираюсь в ней. А еще меня очень порадовало, что за последние годы сектор колоссально вырос. Сейчас в фондах очень много HR-профессионалов, и я, человек, долго проработавший в бизнесе, говорю с ними на одном языке.
Сейчас я больше не планирую уходить из третьего сектора. Надеюсь, буду в «Ночлежке», пока я полезна здесь и работа приносит мне радость. Собираюсь и дальше читать лекции для коллег и помогать им с HR — мне хочется делать так, чтобы опыт работы в НКО у всех людей был лучше. Страшно рада, что моя экспертиза востребована другими фондами и я могу помочь им».
«Больше всего теперь меня вдохновляет ощущение смысла и возможность быть полезной»
Наталья Онянова, координатор помощи семьям Службы функциональной реабилитации «Дедморозим»:
«В детстве я мечтала стать врачом — мне хотелось помогать людям. Помню, как придумывала «лекарства» для дедушки, делала маме массаж, когда у нее болели колени. После школы я ожидаемо поступила в медицинский институт, но не окончила его. А позже получила экономическое образование и много лет работала в этой сфере — от бухгалтерии и финансов до аналитики, в том числе на государственной службе.
У меня была стабильная работа и зарплата, и это была важно в период, когда нужно было строить семью и растить детей. Но у меня все время было ощущение, что я не совсем на своем месте. Было сложно по-настоящему включаться в работу, потому что она не очень откликалась моим ценностям, и оставалось сожаление, что я не реализовала себя в помогающей профессии.
К 46 годам стало ясно: мне важно, чтобы моя деятельность была связана с помощью людям и имела для меня смысл. Но я не могла решиться на переход в другую сферу: думала, уже поздно. Переломным моментом для меня стала книга Евы Эгер «Выбор». В ней есть эпизод, где героиня сомневается, стоит ли ей получать научную степень, ведь ей уже 48 лет, а к моменту окончания учебы будет 50. А ее наставник говорит: «50 тебе исполнится в любом случае». Эта мысль оказалась для меня очень вдохновляющей, и в я решилась поступить в магистратуру психолого-педагогического направления.
Я поставила себе цель после обучения сменить сферу деятельности и прийти в помогающую профессию. Стала думать в сторону НКО: с благотворительными фондами я уже взаимодействовала в разных ролях — жертвовала деньги, волонтерила как консультант-психолог во время учебы, взяла собаку из приюта. В итоге после выпуска в 2025 году я откликнулась на вакансию в фонде «Дедморозим». Об этой организации я знала довольно давно и чувствовала, что мне близки ценности ее команды.
Я успешно прошла собеседование и стала координатором помощи семьям в службе функциональной реабилитации. Было непросто. Поскольку служба была только создана, всю работу приходилось выстраивать с нуля: от разработки приказов до проведения встреч с семьями. Но справляться со всеми трудностями помогала команда.
Мне сразу откликнулась атмосфера в «Дедморозим». Здесь удивительное пространство открытости, искренности и поддержки. Здесь есть доверие, возможность быть собой, уважение к каждому и общая ценностная основа.
Переход в некоммерческий сектор стал для меня выбором в пользу смысла и в ущерб привычным представлениям о карьерной стабильности. В коммерческой сфере и на госслужбе чаще есть понятные, заранее выстроенные карьерные маршруты, финансовая предсказуемость, четкие рамки. А НКО — это про большую гибкость, иногда про необходимость быстро адаптироваться, брать на себя разные роли и быть готовым к тому, что многое строится в процессе. Да, здесь может быть меньше внешней стабильности в привычном понимании, и это требует внутренней опоры.
Для меня ценностное совпадение оказалось важнее.
Больше всего теперь в моей работе меня вдохновляет ощущение смысла и возможность быть полезной. Нравится разноплановость моей работы — здесь нет ощущения монотонности, каждый день приносит что-то новое: общение с семьями, организация мероприятий, помощь с документацией. Еще нравится, что у меня есть возможность постоянно учиться: у нас были курсы по мотивационному интервью и канадской системе оценки деятельности, недавно я закончила курс по логотерапии.
Мне кажется, главное различие между бизнесом и НКО в ответе на вопрос «ради чего?». В бизнесе фокус, как правило, сосредоточен на эффективности, прибыли. В госслужбе — на соблюдении регламентов, системности, устойчивости процессов. А в некоммерческом секторе результат тоже требует точности, системности и профессионализма, но за всеми процессами всегда ясно виден человек. Не абстрактная задача, не показатель в отчете, а конкретная семья, ребенок, жизненная ситуация, в которой твоя работа действительно может что-то изменить.
Думаю, работа в НКО подойдет тем, кто чувствует внутренний запрос на большее соответствие между своими ценностями и профессиональной деятельностью. И при этом понимает, что НКО — это не история про наивно-романтическое «хочу делать добро», а сфера, которая требует высокой профессиональной ответственности, готовности постоянно учиться, выдерживать эмоциональную нагрузку и работать в условиях неопределенности».
«Было много инсайтов, проходила глубокая внутренняя перестройка»
Анна Качер, операционный директор благотворительного фонда «Дети наши»:
«Я много лет работала главным бухгалтером, финансовым директором и директором на пищевых производствах. В какой-то момент стала понимать, что моя работа не совсем мне откликается. Тогда мои дети подрастали, начинали выходить из дома в большой мир, и мне хотелось сделать все, чтобы этот мир стал лучше, безопаснее для них. Я начала думать, что могу работать в другой сфере, чтобы в моей деятельности были другие смыслы, кроме извлечения прибыли.
Сначала я пришла к волонтерству. Увидела, что в фонде «Дети наши» ищут наставников для ребят из детских домов. Это был сложный момент, надо было решиться подать заявку: казалось, что придешь в учреждение, и там будет что-то страшное — на тебя свалится огромная волна неблагополучия и горя. К тому же я понимала, что стать наставником — это большая ответственность: эти дети и так уже пережили травму и нельзя оставлять их, перестав волонтерить, и травмировать повторно. Но в итоге я решилась, прошла обучение от фонда. Вскоре стала наставником для подростка и оставалась им три года.
Мысль о «работе со смыслом» меня тем временем не покидала.
Я понимала, что на своей работе могу дальше идти вверх по служебной лестнице, выстраивать свой материальный мир, но потребности уже были закрыты, все амбиции в этой сфере — реализованы. Я пришла к тому, что хочу сменить профиль и пойти работать в благотворительность. Но я не представляла, что это за сфера и как я смогу там работать. Третий сектор — это какой-то «черный ящик»: деятельность НКО мало освещается, и не совсем понятно, чем занимаются и как функционируют эти организации. Чтобы узнать о секторе больше, я пошла учиться в Московскую школу профессиональной филантропии.
В тот период мир, в котором я жила, расширился до космических масштабов: я будто открыла дверь в Нарнию и увидела совсем другую Вселенную. Я знакомилась с руководителями разных НКО, узнавала об этих организациях — меня потрясало многообразие их деятельности. К окончанию учебы фонд «Дети наши» пригласил меня на работу операционным директором, и я приняла предложение.
Было много инсайтов, проходила глубокая внутренняя перестройка. Было сложно привыкнуть, что теперь я работаю в других условиях, с другими людьми, принять культуру НКО, которая отличается от бизнес-культуры.
Я быстро поняла, что главные отличия НКО от бизнеса — ограниченные ресурсы и огромный масштаб «рынка». НКО не хватает людей с управленческими компетенциями, в том числе которые могли бы заниматься отчетностью и другими документами (а это важно, потому что требований к некоммерческим организациям больше, чем к бизнесу), выстраивать все операционные процессы. А еще мало финансирования на то, чтобы заниматься всем этим: никто не хочет жертвовать на административную деятельность НКО, все хотят оказывать адресную помощь конкретным людям. В бизнесе рынок всегда ограничен, а тут он бесконечен: у НКО глобальные цели (например, чтобы в стране не было ни одного детского дома) и очень много благополучателей, которые ждут помощи.
Сложным для меня оказалось потерять возможность долгосрочного планирования.
В НКО бюджет нестабилен и управлять им сложно: у нас много грантов, но это деньги на конкретные, четко прописанные цели — например, на зарплату пяти психологам, и работу остальных сотрудников ты не можешь из них не можешь оплатить. То есть у тебя на расчетном счете могут быть денежные средства, но ими нельзя закрыть все потребности, и нужно постоянно искать разные источники финансирования для того, чтобы покрыть все расходы. Из-за этого бывает ощущение, что ты работаешь в бесконечном кризисном управлении.
Я люблю свою работу и планирую и дальше работать в фонде «Дети наши». Мне близки его принципы и идеи, мотивирует то, что я нужна здесь. Сначала меня немного беспокоило то, что я не работаю напрямую с детьми — казалось, что просто перекладываю бумажки. Но мне помогла отличная традиция «Детей наших»: у нас регулярно проходят встречи, на которых коллеги рассказывают о своей работе с подопечными. Это вдохновляет: узнаешь, что благодаря поддержке фонда ребенок вернулся в семью, и понимаешь, что твоя работа действительно помогает людям».
«Стало понятно, что социальная значимость для меня важнее высокой зарплаты»
Екатерина Семенова, руководитель отдела по связям с общественностью общественной организации «Перспектива» и благотворительного фонда «Лучшие друзья»:
«Раньше я была занята на госслужбе: была специалистом по связям с общественностью в пресс-службе Семейных центров Москвы, затем Департамента труда и социальной защиты населения. Государственная машина мне казалась неповоротливой, и зарплата была не очень высокой. Я решила перейти в бизнес. Но там столкнулась с выгоранием: работа в какой-то момент потеряла смысл, перестала приносить радость.
Мне вспомнилось, что в Соцкомплексе Москвы я чувствовала большую значимость от своих ежедневных действий.
Стало понятно, что социальная значимость для меня важнее высокой зарплаты.
Но возвращаться в госструктуру не хотелось: огромное количество согласований, неспешная, мягко говоря, скорость процессов отталкивали. Тогда я решила попробовать себя в общественной организации — увидела вакансию в «Перспективе» и «Лучших друзьях» и устроилась туда.
Главной сложностью для меня стало отсутствие в НКО бюджета на PR. Его либо нет вообще, либо он крайне скромный. В бизнес-компании ты управляешь ресурсами в несколько миллионов на каждый месяц, многие СМИ, особенно крупные, размещают PR-материалы преимущественно на коммерческой основе. В НКО приходится больше креативить и убеждать представителей медиа брать релизы без бюджета. Часто это удается: например, в 2025 году мы сделали 120 публикаций о кинофестивале «Кино без барьеров» благодаря своему упорству — искали контакты, напоминали о себе журналистам.
Я быстро стала понимать, в чем еще разница между бизнесом и НКО. Бизнес максимизирует прибыль для акционеров, а некоммерческие организации максимизируют пользу для определенной целевой группы. В бизнесе есть ресурсы (деньги, люди, подрядчики), скорость, четкие KPI, карьерный рост и хорошие зарплаты В то время, как в НКО низкая зарплатная «вилка» — периодически мне приходится искать дополнительные проекты, чтобы больше заработать. Еще в некоммерческую организацию сложно нанять сильных профильных специалистов (по моим наблюдениям, они редко идут за идею) — с этим мы справляемся, привлекая к работе волонтеров, например, с платформы ProCharity.
Но есть то, что мотивирует работать в НКО: доверие аудитории (ты не «продавец», а «помощник»), работа с реальными историями людей, высокая мотивация команды. Я работаю с теми, кто сознательно выбрал этот путь — работы в НКО. Это значит, что рядом со мной зрелые, рефлексирующие, умные и не циничные люди. С ними интересно говорить, спорить, совместно искать решения. От них я учусь человечности и профессионализму одновременно — это редкий «коктейль».
Сейчас занятость в НКО для меня — способ доказать самой себе, что я могу быть эффективной не только потому, что у меня есть бюджет, статус или ресурсы, а потому, что я сама как личность и специалист чего-то стою. Я работаю в НКО не чтобы «творить добро», а чтобы делать сложные штуки, которые имеют значение.
А главное для меня — чувство, что день прожит не зря. Ложась спать, я могу сказать себе: «Сегодня я сделала мир чуть лучше». Наверное, звучит высокопарно, но для меня это так. Ни один мой день в корпорации не давал мне этого ощущения. А здесь я, пусть и косвенно, помогаю людям — это придает смысл жизни и оказывается важнее зарплатной ведомости.
Я остаюсь в НКО до тех пор, пока моя мотивация «перекрывает» сложности, пока я вижу результат и у меня есть энергия. Если однажды я поймаю себя на том, что перестала сопереживать — я уйду. Потому что работать в НКО без искренней мотивации — это предательство и себя, и подопечных».
