Профессиональное эмоциональное выгорание устроено очень сложно, у него много разных причин и возможных сценариев: кто-то попадает в треугольник Карпмана, кто-то теряет ресурсы в токсичной рабочей обстановке, у кого-то слишком много задач, ответственности и появляется «синдром супермена». Варвара Пензова, лайф- и бизнес-коуч, в прошлом — директор благотворительного фонда «Дети наши», рассказывает, какие сценарии выгорания повторяются чаще всего среди сотрудников НКО и что нужно сделать, чтобы поддержать человека и избежать выгорания.
Сценарий 1: хочу помогать, устал, ухожу
Пример: Человек пришел в НКО с искренним желанием помогать людям в трудных ситуациях, чувствует себя важным, испытывает удовлетворение от своей деятельности. Его работа связана непосредственно с благополучателями, и он ежедневно слышит об их переживаниях и участвует в решении проблем этих людей. Постепенно сотрудник НКО теряет чувствительность и перестает реагировать эмоционально на своих подопечных, становится циничным, равнодушным и черствым. Работа больше не радует, и человек думает о смене профессии.
Почему так происходит: Когда человек работает с людьми, оказавшимися в сложной жизненной ситуации, у него перегружается нервная система, и часто он становится больше не способен чувствовать и выражать эмпатию.
Ведь никто не может постоянно быть поддержкой для других, сам не получая этой поддержки.
Например, в профессию психолога встроена обязательная личная терапия, интервизии и супервизии, на которых у специалиста есть возможность рассказывать о своем состоянии и профессиональных трудностях. В других помогающих профессиях такая практика тоже непременно должна быть. Но для сотрудников НКО часто она не предусмотрена, более того, большинство специалистов третьего сектора даже не подозревают, что эта помощь им нужна — и чтобы сохранить собственное ментальное здоровье, и чтобы оставаться способным и дальше помогать людям.
Что делать: Понять, что это ваша личная ответственность — знать о необходимости психологической помощи и заботиться о себе, вовремя обращаться к специалистам. Лучше всего проговаривать и запрашивать такой формат помощи при устройстве на работу. Но даже если вы давно работаете, можно обосновать необходимость этой помощи руководству и, возможно, получать психологические консультации за счет работодателя.
Если такой возможности у НКО нет, можно обращаться к психологу самостоятельно. Главное — отслеживать свое состояние и не пренебрегать консультациями, считая, что «справитесь и так».
Одновременно ответственность есть и руководителя. Он должен понимать, что помогающий сотрудник тратит свои силы, отдает очень много себя, а человеческий ресурс не бесконечен. От состояния сотрудника зависит качество оказываемой им помощи благополучателям, а значит, качество работы всей организации. Это становится заметно и благополучателям, и на партнерам НКО. При этом замена любого сотрудника обходится организации дороже, чем сохранение и предотвращение выгорания у действующего. А значит, в интересах руководителя НКО — предоставлять сотрудникам необходимую им поддержку.
Руководителю стоит быть внимательным к состоянию своих подчиненных. Работающим с благополучателями специалистам нужно рекомендовать психологическую помощь (а в некоторых случаях — настаивать на ней) и помогать ее получать. Регулярное проведение супервизий (разбора рабочих кейсов благополучателей с внешним экспертом) также помогает сохранять непредвзятость в работе с людьми в трудной жизненной ситуации.
Например, можно найти организацию или отдельных специалистов, которые готовы консультировать сотрудников НКО на безвозмездной основе или со скидкой. Такие расходы также можно закладывать в бюджеты и гранты.
Еще стоит в целом повышать осознанность сотрудников, чтобы они занимались саморегуляцией — учились распознавать у себя признаки выгорания и оказывать себе первичную эмоциональную помощь и поддержку. Для этого можно организовывать в НКО тренинги по управлению стрессом, приглашая специалистов.
Сценарий 2: села батарейка
Пример: У сотрудника НКО очень много работы, так как благополучателей в организации много, а денег, а значит, и возможности нанять больше людей не хватает. Из-за своей увлеченности человек берется за все, перерабатывает и жертвует другими сферами жизни, стремясь достичь успеха и помочь всем при ограниченных ресурсах. Но через какое-то время сотрудник НКО начинает терять мотивацию, страсть к работе и интерес к достижению целей организации.
Почему так происходит: Человек счастлив помогать другим и видеть результат своей работы (возможно, он долго искал такую вакансию и мечтал о подобной занятости). Он забывает про всю остальную свою жизнь и полностью отдается работе, которой, как правило, в благотворительной организации, немало. Пребывая в состоянии эйфории, человек много трудится и не чувствует усталости — кажется, его «батарейка» никогда не сядет.
Но усталость сначала не заметна, накапливается, и постепенно человек перестает восстанавливаться за выходные, потом — за отпуск. Все это сказывается на продуктивности сотрудника, качестве его работы, приводит к эмоциональному истощению — сотрудник плохо контролирует свои эмоции, его раздражают коллеги и задачи, которые приходится выполнять. В итоге человек разочаровывается и в работе и в себе.
Что делать: Задача каждого человека — знать про вероятность выгорания при переутомлении и зацикливании на работе и не допускать такого в своей жизни. Какую бы радость ни приносила работа, нельзя погружаться в нее с головой в ущерб всему остальному: семье, хобби, друзьям, отдыху.
Регулярное переключение с работы на что-то другое помогает поддерживать заряд своей «батарейки», оставаться физически и ментально здоровым и не терять интерес ни к одной из сфер своей жизни.
В зоне ответственности руководителя — замечать перегрузки сотрудника, обращать его внимание на происходящее с ним, «замедлять» человека и просить отдыхать в нерабочее время. Можно также вводить правила: например, запрещать консультации, встречи и любые сообщения в рабочие чаты после 19.00.
Если сотрудник отказывается думать о себе и живет в парадигме «все для организации», можно рассказать ему про риски выгорания, говоря не только про него лично, но и про ценности и смыслы для НКО. Например, говорить, что регулярный отдых помогут человеку работать качественнее и дольше приносить пользу людям.
А если у сотрудника так много работы, что он при всем желании не может найти свободное время, ему необходимо не молчать, а обсуждать сложившуюся ситуацию с руководителем. Задачей последнего будет выяснить, что входит в круг обязанностей этого сотрудника и найти решение проблемы: ограничить объем решаемых задач, перераспределить эти обязанности или найти средства для найма еще одного специалиста.
Сценарий 3: быстрее, выше, полезнее
Пример: Руководитель НКО считает, что команда способна на большее, нет предела совершенству и всегда можно сделать еще лучше. Директор замечает только то, что нужно усовершенствовать, но не то, что уже сделано хорошо, и не хвалит никого из своих подчиненных. Постепенно вся команда начинает терять мотивацию, увлеченность работой. Все это негативно влияет на производительность и эффективность сотрудников, а также обстановку в организации.
Почему так происходит: При недостатке позитивной обратной связи у людей снижается удовлетворенность своей работой. Исключительно негативные комментарии по поводу работы и постоянная критика также мешают создавать поддерживающую среду, которая помогает сотрудникам работать как команде, а не как отдельным людям. В результате каждый чувствует себя «одним в поле», что эмоционально тяжело.
Что делать: Людям нужна позитивная обратная связь — только так они не будут терять мотивацию. Чтобы люди понимали, что их работа оценена положительно и она важна, руководителю необходимо научиться правильно давать обратную связь. Во-первых, всегда поддерживать сотрудника — отмечать то, что у него получается хорошо. Во-вторых, корректно показывать то, что может быть выполнено лучше. Например, не говорить «это плохо», а сказать, что это «зона развития» или «точка роста», и объяснить, на что именно надо обратить внимание и что доработать.
Чтобы создавать здоровую, нетоксичную обстановку в организации, стоит также развивать в ней культуру взаимопомощи. Например, организовывать тренинги по развитию навыков эмпатии, по эффективному общению в команде и управлению эмоциями.
Ответственный подход: как поддержать сотрудников
Прежде всего необходимо разделять ответственность: что может сделать сам сотрудник, а что должно предпринять руководство организации. В зоне ответственности сотрудника — контроль за своим состоянием и своевременное донесение информации о нем до руководства.
У руководителя организации намного больше ответственности: он должен следить за состоянием всех своих подчиненных, замечать все негативные перемены, предотвращать проблемы и придумывать их решения.
Важно также, чтобы в организации были понятные цели работы, отлаженные и прозрачные рабочие процессы, реальные сроки выполнения задач, распределение их с учетом интересов и способностей сотрудников, — все это позитивно влияет на мотивацию команды и предотвращает проблему выгорания.
При этом во многом от руководства также зависит и атмосфера в коллективе. Все рабочие процессы должны быть организованы так, чтобы предотвращать выгорание коллектива: нормированный рабочий день, обязательные отпуска, уважение личных границ и свободного времени сотрудников, пропаганда баланса между работой и остальной жизнью. Сотрудники также должны чувствовать открытость руководителя, его поддержку, возможность при необходимости поговорить с ним один на один и обсудить возникшие проблемы.
А главное — руководители должны понимать: люди, которые работают в НКО — самое ценное, и их нужно беречь. Рассуждая в стиле «незаменимых людей нет», организация заработает себе плохую репутацию, постоянная «текучка» рано или поздно плохо скажется на качестве работы НКО. Чтобы избежать такого исхода, руководителю необходимо показывать сотрудникам, что они ценны для команды, что их работа очень важна, давать позитивную обратную связь, поддерживать их профессиональное развитие и рост.
Осознание, что ты важен и нужен организации, — это уже само по себе сильная поддержка и отличная профилактика выгорания.
Коучинг сотрудников и руководителя тоже может быть инструментом поддержки. Коуч поможет проанализировать ситуацию, определить ценности, потребности и цели, чтобы дать возможность более эффективно распределять свое время и энергию, выработать стратегии управления стрессом и коммуникации, повысить эффективность своего руководства.
