«Мы приняли множество антикризисных управленческих решений». Как фонд «Синдром любви» вышел из кризиса

Благотворительный фонд «Даунсайд Ап» — одна из старейших российских НКО, с 1997 года помогает семьям с детьми с синдромом Дауна. В 2016 году фонд учредил другую некоммерческую организацию — фонд «Синдром любви». C 2023 года искать финансирование для обеих НКО стало сложнее, а к 2024-му их руководители поняли, что близки к кризису. Чтобы справиться с ним, фонды решили объединить, часть проектов изменить и сократить. Об антикризисном плане фонда «Синдром любви» — в новом материале рубрики «Абсолютная устойчивость».

Совместные усилия

«Даунсайд Ап» и «Синдром любви» более шести лет успешно работали и дополняли друг друга. «Синдром любви» больше фокусировался на фандрайзинге и проведении мероприятий, работал с общественным мнением и занимался развитием толерантной среды, готовой принимать людей с синдромом Дауна, а «Даунсайд Ап» оказывал экспертную помощь людям с синдромом Дауна и их семьям, проводил занятия.

С 2016 года у команды фондов всегда было достаточно ресурсов для поддержания работы обеих организаций. Однако в 2023–2024 годах, как и многие другие некоммерческие организации, обе НКО ощутили значительное сокращение финансирования: ушли бизнес-партнеры, снизилось количество частных пожертвований.

«Мы были к этому готовы: предполагали сокращение поддержки еще с середины 2022 года и строили прогнозы платежеспособности исходя из нескольких сценариев», — вспоминает Юлия Лавричева, генеральный директор фонда «Синдром любви». Прогнозы стали осуществляться в конце 2023 года, а бизнес-партнеры уменьшили финансирование в 2024 году. Тогда в обоих фондах поняли, что объединение двух организаций позволит оптимизировать работу. В мае 2024 года было принято решение о слиянии фондов. С тех пор «Даунсайд Ап» и «Синдром любви» работают под одним названием: «Синдром любви».

Но для выхода из кризиса этого было недостаточно. И тогда у фонда появился антикризисный штаб. В команду вошли руководители, ведущие менеджеры, попечители — между собой они распределили задачи и ответственность.

В помощь также привлекали внешних консультантов: финансовых аналитиков, экспертов в области организационного развития, PR и коммуникаций.  

Одной из главных задач как раз стала открытая коммуникация. Анастасия Жбанова, специалист по коммуникациям и волонтер фонда, уверена, что главная рекомендация во время кризисных решений — быть максимально прозрачными и понятными для своей аудитории, не скрывать факты, при этом не концентрироваться только на негативных моментах.

«Важно сформулировать конкретную позицию о ситуации, единое понимание плана и согласовать это со всеми так, чтобы у разных отделов или доноров не было разночтений. Это можно сделать в формате пресс-релиза или выпустить отдельное обращение генерального директора», — говорит Анастасия Жбанова.

«Исходя из этой позиции и действовала команда. Нужно было понятным языком донести информацию до целевой аудитории и сфокусироваться на важных для каждой группы аспектах: например, сотрудникам важно было сразу рассказать о возможных сокращениях, а родителям — о том, как изменения повлияют на расписание. Подготовив соответствующие обращения, мы запланировали график их выхода: сотрудники должны первыми узнавать об изменениях, при этом лучше, чтобы между выходами в СМИ и в паблике прошло немного времени, — так можно избежать некорректных трактовок», — добавляет Анастасия.

«Отдельно важный нюанс: оперативно давать ответы на все возникающие вопросы — и лично, и в соцсетях, и журналистам. «Поэтому мы решили отложить объявление об изменениях на дату, не выпадающую на праздничные дни. Так все могли находиться в контакте и быстро отвечать на вопросы сотрудников, журналистов или партнеров», — говорит Анастасия.

Для всех сотрудников фонда стали проводить регулярные поддерживающие встречи. Команде рассказывали, что происходит в организации, какие проблемы возникли, отвечали на все вопросы. «Нашей целью было сделать так, чтобы сотрудники знали, что происходит в НКО, и при этом были уверены: ситуация под контролем, им не надо бояться потерять свою работу», — говорит Юлия Лавричева. И это сработало. Команда вспоминает, что эти встречи и разговоры стали большой поддержкой в сложное время. 

«Дни, когда мы узнали об объединении фондов, запомнились очень хорошо. Конечно, это было очень волнующе, — вспоминает Анастасия Даунис, координатор по работе с родительским сообществом. — Но сложить руки или сбежать не хотелось. Желание сконцентрироваться, объединиться, поддерживать друг друга и делать все возможное вместе, чтобы работа фондов продолжалась, семьи наших подопечных могли бы как прежде получать поддержку, — больше запомнились такие ощущения».

Отдельной задачей было сообщить об изменениях благополучателям и партнерам — частным донорам, корпоративным партнерам. Семьям важно было рассказать, что работа продолжается и все программы помощи сохраняются. Семьи как приходили в здание фонда «Даунсайд Ап» на занятия и за получением помощи, так и смогут дальше это делать. Партнерам из бизнеса объясняли все тонкости этого решения.

«Во время слияния фондов мне предстояло сообщить партнерам и донорам о грядущих изменениях. Часть рассылки была стандартной — сухие факты, деловой тон. В ответ — такие же формальные реакции: “Держись, логичное решение” и т. д., — вспоминает Юлия Павлова, руководитель направления по работе с ключевыми партнерами. — Но некоторым я писала лично — без шаблонов, по-дружески, честно рассказывая о переживаниях, сомнениях и надеждах.

И вот что удивительно: в ответ приходили не просто вежливые ответы, а искренняя поддержка, теплые слова, ценные советы и даже реальная помощь. Этот опыт лишний раз подтвердил: люди откликаются не на формальности, а на искренность.

Когда ты говоришь с ними по-человечески, делишься не только фактами, но и эмоциями, они отвечают тем же. Так что теперь я точно знаю: даже в деловой переписке стоит иногда выходить за рамки шаблонов. Потому что за сухими строчками отчетов и писем всегда стоят живые люди, готовые поддержать, если почувствуют, что это важно». 

Один из грантодателей «Синдрома любви» — благотворительный фонд «Абсолют—Помощь». «Очень правильный заход был сделан с точки зрения коммуникации фонда — что с самого начала команда стала открыто говорить со всеми заинтересованными сторонами: и сотрудниками, и донорами, и, конечно же, представителями целевых групп, —  говорит Эльвира Гарифулина, исполнительный директор благотворительного фонда «Абсолют—Помощь». — Вызывает уважение, что организации рассказывали донорам о том, что происходит, как они пытаются выйти из ситуации, советовались, выслушивали рекомендации, применяли их».

Со СМИ команда тоже общалась индивидуально, лично с журналистами из разных медиа обсуждая ситуацию. Хотя и стандартный набор тоже был — официальный пресс-релиз о новом формате работы, рассылка и посты в соцсетях.

«Нам приходилось много работать, говорить об изменениях — в программах, в структуре организации, — рассказывает Юлия Лавричева. — Было важно корректно доносить актуальную информацию и объяснять, как и кого коснутся или не коснутся те или иные перемены. Все это помогло нам сохранить коллектив, сторонников и стабильность нашей работы».

Фандрайзинг по-новому

На протяжении многих лет фонды «Даунсайд Ап» и «Синдром любви» стремились к диверсификации источников финансирования. Например, в 2022–2024 годах распределение было примерно таким: гранты — 25%, пожертвования от корпоративных доноров — 27%, пожертвования от частных доноров — 41%, доходы от предпринимательской деятельности — 7%. Это позволяло фондам сохранять организационную стабильность и минимизировать финансовые риски.

Но на период принятия решения об объединении организаций стало очевидно, что пожертвования сократятся значительно по сравнению с предыдущим годом. Чтобы избежать кризиса, фонд решил пересмотреть работу всех подразделений фандрайзинга. Для начала — усилить команду. Акцент решили сделать акцент на развитии работы с частными донорами и пригласили специалиста, отвечающего за коммуникацию с ними. 

«Пожертвования от частных лиц были основным источником фонда и даже в непростое для нас время продолжали немного расти. Решив, что именно их независимая поддержка может существенно стабилизировать финансовую устойчивость фонда, мы стараемся поддерживать эту динамику, — объясняет Юлия Лавричева. — Мы выделили в отдельное направление работу с крупными частными донорами, усилили вовлечение интернет-маркетинга в деятельность фандрайзинга. Стали также запускать фандрайзинговые акции, например, «Новогодний подарок»: пользователь мог выбрать один из приготовленных нами подарков (скажем, первая консультация по программам поддержки семьи за 280 рублей), сделать пожертвование на эту сумму и помочь таким образом детям с синдромом Дауна».

При этом фонд развивает и другие направления фандрайзинга. Один из главных — проект «Спорт во благо»: забеги проходят дважды в год и собирают около 500 активных участников. Во время последнего забега весной 2025 года было собрано 2,5 млн рублей.

Грантовая работа тоже продолжается с учетом новых условий. «Самым сложным в этот период в моей работе было так выстраивать коммуникацию с институциональными донорами (государственными грантодателями и частными фондами), чтобы сохранить доверие, которое нарабатывалось много лет, и в то же время быть максимально открытыми и информировать о переменах в фондах, — говорит Анастасия Петракова, грант-менеджер. — Грантодающие организации являются ключевым источником финансирования для нас. И в то же время они особенно внимательно оценивают устойчивость НКО, участвующих в конкурсах, и любые изменения могут повлиять на их решение о поддержке. В кризисный период важно было показать, что все проводимые изменения направлены на укрепление фонда и повышение его эффективности. Мы подчеркивали, что продолжаем в полном объеме выполнять обязательства и перед ними, и перед нашими благополучателями».

Приоритеты и оптимизация

В ситуации кризиса важно правильно оценить свои ресурсы, уверена Юлия Лавричева. В этом фонду помог анализ тех исследований, что он провел за последние два года. «Благодаря поддержке фонда “Абсолют—Помощь” мы провели опросы семей и получили ценную информацию об их потребностях, об отношении общества и перспективах включения в социальную жизнь человека с синдромом Дауна, о том, что помогает подростку с этим синдромом чувствовать себя уверенно и компетентно, о роли фонда в изменениях, происходящих с семьями», — рассказывает Юлия.

Опираясь на эти данные, команда выделила «ядро» услуг, все направления поддержки сохранили — но сократили объем именно «очных» услуг. Уменьшилось количество и групп, и консультаций: так, вместо четырех групп соцадаптации для семей с детьми от 1,5 до 3 лет стало две. Из восьми консультаций специалиста ранней помощи по записи осталось пять, из шести групп подготовки к школе для детей осталось четыре, количество индивидуальных консультаций специалистов по записи для дошкольников снизилось с двадцати четырех до восемнадцати.

Для родителей с детьми раннего возраста из регионов сделали дополнительную онлайн-группу, чтобы у семей была регулярная поддержка. Московские семьи направляют в столичные службы ранней помощи, при этом поддерживаются контакты с городским ППЦ департамента образования.

Дистанционные форматы сохранили в полном объеме, понимая, что региональные семьи по-прежнему испытывают дефицит помощи по месту проживания.

Кроме того, фонд начал активнее внедрять новые технологии для оптимизации работы, например, автоматизированный процесс сбора данных с помощью своей CRM-системы «База событий». Это комплекс взаимосвязанных данных: картотек благополучателей, детей, оказанных услуг и видов событий программной деятельности фонда. Система позволяет оптимизировать организационные процессы, связанные с оказанием услуг, упростить работу по сбору статистики, систематизировать накопленную информацию, коммуникации и данные из разных внешних источников.

«Автоматизированный сбор статистических данных по всем видам услуг в едином интерфейсе с возможностью построения сквозных отчетов по благополучателю, трудозатратам сотрудников и количеству услуг повысит качество управленческих решений в фонде, позволит оптимизировать нагрузку специалистов, — поясняет Юлия Лавричева. — Теперь обработка информации происходит значительно быстрее, гибкость процессов повышается, становятся видны точки роста, ускоряется взаимодействие внутри организации и с внешней средой».

«Кейс “Синдрома любви” и “Даунсайд Ап” особенно интересный, потому что перед нами одна из старейших организаций, с большим опытом, методическими наработками, собственной инфраструктурой. И даже это не спасает до конца от кризиса, — говорит Эльвира Гарифулина, исполнительный директор благотворительного фонда «Абсолют—Помощь».

По словам эксперта, команды НКО проанализировали работу двух организаций и поняли, что перестали дополнять друг друга, наоборот, стали оттягивать ресурсы друг от друга. Работа двух организаций — это дополнительные расходы в том числе на сопровождение, на управление. «Важно, что команда вовремя заметила это и приняла такое стратегическое решение — оставить основной костяк организации, в том числе тех специалистов, кто непосредственно работает с целевой группой и профессионально оказывает им помощь», — отмечает Эльвира Гарифулина.

Время от времени многим организациям приходится пересматривать те услуги, которые они оказывают, или проекты, которые реализуют.

«Конечно, это сложно и больно делать, но тем не менее приоритизация помогает оставить ядро необходимых услуг, без которых нельзя обойтись. Когда стоит выбор — полностью отказываться от занятий или сфокусировать и, может быть, проводить их чуть меньше, то важно оставить тот минимум, который необходим благополучателям, и это тоже дает хороший эффект».

Антикризисный план

Большое количество антикризисных управленческих решений и скрупулезная аналитическая работа в итоге помогли «Синдрому любви» стабилизировать работу, уверена Юлия Лавричева. Сейчас фонд продолжает работу по всем своим программам, пожертвований со стороны частных доноров стало чуть больше, а многие бизнес-партнеры и грантодающие организации увеличили объем поддержки НКО. У «Синдрома любви» есть средства на работу в 2025-м и подробные планы на следующие полтора и три года.

«Чтобы и дальше быть уверенными в завтрашнем дне, мы регулярно мониторим финансовое состояние фонда, проводим стратегические сессии по анализу состояния дел, внешней среды, определению рисков и шагов развития и ищем конструктивные решения, — рассказывает Юлия. — Мы также анализируем и оцениваем эффективность программ (соотношение затрат и результатов) для выработки будущих управленческих решений». 

Кроме того, «Синдром любви» продолжает работать с командой — сегодня это порядка 70 человек. Руководство ищет подходы к сплочению сотрудников, проводит встречи — в том числе с внешними экспертами — для профилактики выгорания. Эти встречи нужны также для поддержания мотивации и профессионального уровня специалистов, а также для обмена опытом, знаниями и практиками в антикризисном управлении. 

В планах фонда — продолжать развивать фандрайзинг и маркетинг. Для этого сотрудники «Синдрома любви» проходят образовательные программы, например, в «Среде своих» или фонде «Культура благотворительности». Кроме того, организация стала участником программы «Абсолютный фандрайзинг» от благотворительного фонда «Абсолют—Помощь», которая направлена на повышение устойчивости НКО. Во время онлайн-встреч с экспертами «Кухни НКО» сотрудники «Синдрома любви» обсудили причины и условия возникновения сложностей в работе по фандрайзингу и оргразвитию, получили рекомендации и домашнее задание по устранению этих причин. А 23-26 июня фонд «Синдром любви» примет участие в конференции «Белые ночи фандрайзинга», которая пройдет в Петергофе.

Еще один образовательный проект, в котором принимают участие специалисты «Синдрома любви», — «Партнерская среда». Это серия вебинаров фонда «Абсолют—Помощь» для представителей некоммерческих организаций, где ведущие специалисты в сфере решения проблем уязвимого детства, в том числе грантополучатели, выступают в качестве экспертов и обмениваются опытом с коллегами.

Параллельно фонд «Синдром любви» ищет новых специалистов — в том числе опытных фандрайзеров для усиления команды.

«В наших планах — сохранить качество оказываемой психолого-педагогической, социальной и информационно-методической поддержки благополучателям фонда, — говорит Юлия Лавричева. — Мы начинаем работать над развитием превентивного антикризисного менеджмента в фонде и поддерживать устойчивое финансовое положение, чтобы избежать финансовых рисков в будущем».