Почему компании создают корпоративные благотворительные фонды вместо того, чтобы работать с местными НКО? Какие цели ставит бизнес и какова роль некоммерческих организаций? Правда ли, что бизнес и НКО из-за этого все больше отдаляются друг от друга? И какой на самом деле должна быть социальная ответственность бизнеса? Эти вопросы обсуждали участники первого в этом сезоне заседания Этического клуба благотворительного фонда «Социальный навигатор».
Поводом для встречи стала статья портале «Милосердие.ру». В ней говорится, что в корпоративной среде сформировался устойчивый тренд запускать собственные благотворительные структуры. Зачем? Чтобы обходить ограничения уставной деятельности партнёров, соответствовать требованиям законодательства, выстраивать прозрачные процедуры и отвечать за результат. Представители бизнеса говорят, что собственные команды позволяют им делать помощь более адресной, глубокой и профессиональной. Так компании уходят от слабого, несистемного менеджмента и трудностей коммуникации с НКО: часть организаций по-прежнему предпочитает модель «дайте деньги и не вмешивайтесь» и с трудом говорит на языке KPI, национальных проектов и ESG.
В итоге корпоративные фонды выходят на рынок фандрайзинга как сильные игроки: у них эффективное управление, доступ к клиентской базе бизнеса и конкурентные условия труда.
Еще одним преимуществом этой модели для бизнеса становятся налоговые льготы: перераспределение средств дает возможность поддерживать социальные проекты за счет налогов. Перечисляя средства социально ориентированным НКО, компания может снизить налоговую базу по прибыли на 25%.
Наблюдения экспертов за этим трендом стали поводом для заседания Этического клуба, которое 13 октября провел в Москве благотворительный фонд «Социальный навигатор» при финансовой и административной поддержке компании Kept. Тема встречи — «Конкурирующие логики благотворительности: корпоративные и свободные фонды». В дискуссии участвовали Дмитрий Поярков, начальник управления по КСО и бренду «Северстали», Анна Скоробогатова, генеральный директор корпоративного фонда X5 Group «Выручаем», около двух десятков опытных коллег из некоммерческого сектора и студенты Школы бизнеса. Встречу вели Татьяна Задирако, исполнительный директор БФ «Социальный навигатор», и Юлия Богданова, руководитель КСО направления компании Kept. Формат — честный обмен аргументами и сомнениями в свободной дискуссии.
«Я была неожиданно удивлена, что корпоративные коллеги оказались готовы так откровенно говорить на темы, которые не обсуждаются на открытых площадках. Разве что в кулуарах, — отмечает Татьяна Задирако. — Когда я обучаю фандрайзингу, стратегии, то обязательно даю совет: „Всегда спрашивайте доноров“. С донорами важно говорить, спрашивать, что стоит за их решениями. Это дает возможность узнать много нового и найти больше точек соприкосновения, лучше понять друг друга». Встреча Этического клуба — возможность поговорить о самых разных вещах и в дискусси искать точки соприкосновения».
«Журнал о благотворительности» рассказывает, о чём говорили спикеры и как отвечали на острые вопросы, которые задавала аудитория.
Экосистема партнеров или патерналистское управление
Кейс 1. «Северсталь»
Дмитрий Поярков, начальник управления по КСО и бренду «Северстали», рассказал, что главный фокус компании — развитие территорий присутствия. В Костомукше и Оленегорске «Северсталь» помогает воплощать мастер-планы, разработанные для этих городов. В Череповце поддерживает культурные, образовательные и социальные инициативы. Приоритеты помощи определяются стратегией компании и результатами социологических исследований.
Дмитрий подчеркнул, что «Северсталь» не создаёт собственный благотворительный фонд. Вместо этого компания работает через сеть партнёров — тех, кто уже умеет решать конкретные задачи. Главный партнер — фонд «Доброта Севера». Через него реализуются проекты в сфере культуры, экологии и социальной поддержки. Среди других партнеров — фонд «Дорога к дому» (профилактика социального сиротства), Агентство городского развития в Череповце и АНО «СРЕДА», которая проводит местные грантовые конкурсы. По словам Дмитрия, эти организации самостоятельны и действуют независимо от «Северстали».
Почему компания работает через партнеров? Дмитрий объясняет, что работа с фондами позволяет участвовать в федеральных конкурсах и получать гранты. Еще одна причина — профессиональная. Операционная работа остается у тех, кто делает это ежедневно и знает специфику целевых групп. Партнёрская модель дает компании и другие преимущества: доступ к экспертизе в специализированных областях — от музеев до креативных индустрий, лоббистский ресурс известных учредителей фондов, дополнительное доверие к проектам со стороны общества и государства.
После выступления Дмитрия Пояркова разговор стал острым. Коллег интересовало, как устроена «экосистема» на практике и где проходят её границы. Не превращается ли «голосование рублём» в право определять, как будет развиваться целый город?
Острые вопросы Дмитрию
Вопрос «закрытых списков»
Есть ли возможность для других НКО попасть в эту экосистему? Или список партнёров фиксированный и закрыт? Как избежать ситуации, когда компании удобнее работать с теми, кого она уже знает, а новым не дают шанса?
Дмитрий Поярков: «Мы открыты для сотрудничества. Это похоже на тендер: если есть НКО и ее решение понятное, безопасное, управляемое и сопоставимо по эффекту — мы готовы сотрудничать».
Вопрос власти капитала
Кто решает, какая НКО или программа получит поддержку? Ведь бизнес голосует деньгами — значит, определяет направление социальных изменений. Не превращается ли «голосование рублём» в право определять, как будет развиваться целый город? Насколько допустимо, что крупный бизнес фактически задает вектор развития целых территорий? Не факт же, что такая деятельность совпадает с видением самих жителей.
Дмитрий Поярков: «Мы не хотим подменять государство. Все решения принимаются в соответствии со стратегией компании и на основании социологических исследований. В малых городах без такого вмешательства практически невозможны перемены. Если бизнес не включится, никто не включится. Но мы понимаем риски и стараемся не брать на себя роль власти».
Вопрос концентрации ресурсов у сильных игроков
Справедливо ли, когда крупные фонды получают гранты, сопоставимые с бюджетами целых конкурсов — как в случае с «Дорогой к дому»? Ведь это душит развитие новых игроков.
Дмитрий Поярков: «»Дорога к дому» участвовала на общих основаниях. Они выиграли, значит, подготовили сильный проект. Но в целом да, рынок нуждается в разнообразии. Хорошо, если появятся правила, по которым часть грантов будет целевым образом уходить на поддержку молодых НКО».
Вопрос оценки эффективности
У бизнеса есть мощные системы отчётности, но нет оценки программной деятельности. Как понять, что программа реально работает? Могут ли партнерские фонды делиться своими методиками измерения эффекта?
Дмитрий Поярков: «Универсальных метрик пока нет. Мы опираемся на социологию, обратную связь жителей, уровень вовлеченности. Постепенно учимся измерять социальный эффект».
«Сложно ждать доверия в ситуации, когда решения принимаются непрозрачно»
Комментарии модераторов:
Юлия Богданова: «Темы затронутые по ходу обсуждения первой части очень важны и столь же сложны. Вряд ли кто-то будет спорить, что частный сектор по умолчанию вовлечен в разные аспекты жизни региона, где он существует. Дальше все становится только сложнее. Сотрудники продают работодателю свое время.
Где проходит граница между частной жизнью, гражданским участием, работой и разными ролями в жизни? Как быть с неизбежными конфликтами интересов? На встрече звучало, что этот бизнес не замещает власть. При этом не звучало, что граждане города включены в принятие решений, включая тех, кто не работает на этом предприятии, и тех, кто не согласен с данным сценарием развития.
Если фонд местного сообщества создан и финансируется определенным бизнесом, он может иметь независимость от этого бизнеса или хотя бы паритет голосов при принятии решений? Как люди решают, какие проблемы они хотят и будут решать. Если они привыкли надеяться на этот бизнес, то почему есть ожидания, что и они должны сами что-то делать? В мире много примеров, где горожане контролируют бизнес, причем для этого в том числе создаются независимые НКО, которые, по сути, институализируют этот общественный контроль, развивая сложную социальную ткань жизни, вплетая туда активных граждан, лидеров мнений, прессу и т.д.
Очевидно, если экономический тяжеловес принимает большинство решений, финансирует их и нанимает по своим критериям для реализации подрядчиков, то в общем эти подрядчики во многом больше похоже на его филиальную сеть, а не на равноценного игрока. Важно понимать, что этот сценарий не единственный. И даже если он наиболее распространенный в наши дни, то имеет смысл тем же НКО больше задействовать исследовательское мышления, чтобы искать ответ на вопрос — почему сегодня это устроено так? И следующий вопрос, есть ли общие интересы у разных НКО, которые они могут вместе озвучивать и защищать, если текущая ситуация их не устраивает по разным причинам».
Татьяна Задирако: «Мы давно говорим о доверии НКО, однако возникает противоречие, потому что сложно ждать доверия в ситуации, когда решения принимаются непрозрачно. Сейчас многие крупные компании собирают деньги жертвователей на свои НКО и распределяют их в зависимости от своей стратегии, часто не публично, подстраивая под интересы бизнеса, а не общества. А параллельно независимые НКО, которые годами выстраивали доверительные отношения с донорами, со своей аудиторией, оказываются не востребованы».
Удочка или рыба?
Кейс 2: X5 «Выручаем»
Анна Скоробогатова, президент благотворительного фонда X5 Group «Выручаем», представила другую модель — корпоративный фонд, который работает внутри компании и объединяет все ее социальные инициативы.
Фонд существует второй год и был создан в том числе для того, чтобы систематизировать многочисленные, но разрозненные благотворительные инициативы компании и эффективно управлять социальными проектами.
«Мы хотели понять, что такое благотворительность X5, — сказала Анна. — Что мы делаем, зачем мы это делаем и чего мы не делаем. Теперь у нас есть единая структура и ответ на вопрос, каких изменений мы хотим добиться».
Основное направление фонда — продуктовая помощь людям с самыми низкими доходами. Фонд помогает семьям с детьми, одиноким пожилым людям, людям с инвалидностью и тем, кто оказался в зоне ЧС. За первые 9 месяцев 2025 года поддержку получили 621 тысяча человек.
Типичные форматы помощи — продуктовые наборы и сертификаты для самостоятельной покупки продуктов. Помогают фонду сотрудники Х5 и покупатели в магазинах — они собирают продукты во время регулярных акций «Корзина доброты» и «Выручаем вместе», делают пожертвования на кассах самообслуживания и переводят баллы в программе лояльности. А совсем скоро покупатели смогут и округлять свои покупку в пользу фонда. Среднее пожертвование — 98 рублей. Все административные расходы фонда покрывает Х5, а собранные средства полностью направляются на покупку продуктов питания.
«В Х5 работают более 430 тысяч человек. Каждый день в 27 тысяч магазинов приходят примерно 25 миллионов покупателей, — привела цифры Анна. — Мы даём этой аудитории возможность делать добро в привычной среде — прямо на кассе или в телефоне. Помогать должно быть просто. Человек хочет помогать самым простым и бесшовным способом, доверяя выбору компании».
Фонд работает только через региональных партнеров — местные НКО, которые проверяют получателей и ведут отчетность. «Мы не передаем продукты сами, — уточнила Анна. — Мы опираемся на тех, кто на местах знает контекст и людей, кому именно нужна помощь. Если НКО хочет стать нашим партнёром, она подаёт заявку на сайте. Важны прозрачность, безопасность и готовность реально работать».
Анна отметила, что продовольственная помощь — не только экономическая, но и психологическая мера: «Когда человек может купить себе обычные продукты, как все, это возвращает ему ощущение нормальной жизни. Мы помогаем не едой, мы сохраняем достоинство человека».
Анна упомянула механизм мэтчинга — когда компания удваивает пожертвования покупателей. Этот формат снижает этические риски корпоративного фандрайзинга и создаёт ощущение партнёрства: помощь превращается в совместное действие.
Острые вопросы Анне:
Вопрос о благотворительности продуктами
Не формирует ли масштабная продуктовая помощь у людей слишком узкое представление о благотворительности — как только о покупке еды для нуждающихся? Не исчезнут ли из поля внимания другие темы — насилие, ВИЧ, инклюзия, реабилитация?
Анна Скоробогатова: «Мы не навязываем тему, а берём ответственность в своей сфере. X5 — компания про еду, и логично, что мы занимаемся продовольственной помощью. Это не отменяет другие направления, наоборот — делает помощь доступной и понятной для миллионов. Среди наших партнеров — организации, которые поддерживают одиноких пожилых, многодетные семьи, людей с инвалидностью, детей с ВИЧ, кризисные центры для мам».
Вопрос об иждивенчестве
Не создаёт ли постоянная продуктовая поддержка риск иждивенчества — когда человек привыкает получать, а не выходить из кризиса?
Анна Скоробогатова: «Мы об этом думаем. И именно поэтому мы помогаем через профильные НКО, опираясь на их экспертизу. Наши получатели — не «профессиональные» нуждающиеся, многие из них вынужденно оказались в трудной ситуации. С пожилыми людьми другая логика: им не нужно «вставать на ноги», им нужно сохранять достоинство и ощущение нормальной жизни».
Вопрос об оценке
Проводите ли вы исследования, чтобы понимать, действительно ли помощь меняет ситуацию, а не просто затыкает дыру?
Анна Скоробогатова: «Да, это один из наших приоритетов. Сейчас завершаем исследование со Школой управления Сколково о продовольственных потерях — сколько еды теряется на каждом из этапов производства и потребления продуктов питания и не доходит до человека в нужде. Второе — с экономическим факультетом МГУ об экономических, социальных и экологических эффектах продовольственной помощи. В следующем году мы посмотрим на проблему на уровне домохозяйств: как мы часто неразумно относимся к еде, как много выкидываем — и как продуктовая помощь влияет на семьи в нужде, как могут измениться их жизненные перспективы через 6 или 12 месяцев. Кроме того, мы начинаем оценивать эффекты от нашей помощи. Для этого мы разрабатываем анкету для сбора данных и проведения интервью с благополучателями. «Мы хотим видеть не только цифры, но и динамику жизни. Не просто „сколько пакетов выдали“, а что изменилось у человека после этого».
Вопрос о мотивации бизнеса. Зачем компании тратить такие ресурсы? Это инструмент PR, корпоративной лояльности или социальная миссия?
Анна Скоробогатова: «Для Х5 фонд — это не PR-проект или демонстрация социального вклада, а часть стратегии устойчивого развития и логичный ответ на запрос общества. Покупатели теперь более чувствительны к социальной позиции компании, органы власти ожидают от бизнеса социальных инициатив, а сотрудников мотивируют результаты благотворительности и возможность принять в ней участие. Для нас это инвестиция в доверие. Мы не продаём добро, мы даём возможность людям чувствовать себя причастными к добру — прямо в магазине, без сложных платформ».
«В гуманитарных темах вопросы этики, сложные дилеммы — на каждом шаг»
Юлия Богданова: «Из примера второго фонда мы узнали, что в стране сотни тысяч людей, включая людей в экономически активных возрастах, не могут купить себе базовые продукты и накормить собственных детей. И крупнейший игрок ритейла планирует и дальше поддерживать эту ситуацию, перераспределяя ресурсы более платежеспособных граждан в сторону менее. Причем он провел исследование, которое показало, что первые ничего не хотят знать про вторых, более того, они ничего тоже сами не хотят решать, а надеются на Х5. И тут встает вопрос, а как тогда можно ожидать роста собственной активности всей этой массы людей? А может быть не стоит беспокоиться по этому поводу. Завтра не будет помощи от Х5 и люди сами будут решать свои проблемы? К сожалению, участники не обсудили эту содержательную сторону, в том числе прямой продуктовой помощи, ровно, как и ее издержки или ограничения.
Например, что происходит с чувством собственного достоинства и автономии человека, если он длительно или постоянно зависит от внешней продуктовой помощи? Кто-то где-то решает, что будут есть его дети? И, кстати, эти дети тоже об этом знают. Казалось бы, эти вопросы и аналогичные вопросы — зона экспертизы НКО. Эта зона наиболее трудная и нередко противоречивая.
Ведущие встречи отмечают, что Этический клуб — площадка для разных тем и дискурсов. Важен диалог секторов. У каждого есть свои сильные и слабые стороны, иначе их бы не было.
В гуманитарных темах вопросы этики, сложные дилеммы — могут быть буквально на каждом шагу. И, если для бизнеса эффективность, особенно экономическая, часто ключевая метрика, он создан для этого. То в НКО все же во главе угла стоит миссия, защита общественного блага и люди, как основная ценность.
В НКО эффективность не может выражаться только в экономических метриках, она гораздо более сложно организована. И миссия Этического клуба — собирать за одним столом людей, чтобы звучали разные мнения, при этом все же хочется серьезных аргументов, стратегического взгляда. На Этическом клубе так или иначе обсуждается воздействие в том обществе, где мы все живем.
Тенденция на усиление влияния корпоративных фондов, видимо, еще долго не пойдет на спад, это часть общего тренда веры в оптимизацию и сокращения ресурсов. И крайне интересно, как разные игроки будут договариваться в этих условиях, защищая свои интересы, а также интересы своих клиентов и благополучателей. Эти вопросы так или иначе лягут в основу следующих встреч Этического клуба. Поэтому приходите, предлагайте свои темы, спорьте и уходите думать, чтобы вернуться снова. Наша страна — это наш дом. Нам есть дело до того, что в нем происходит».
