Некоммерческие организации часто отмечают, что их работу невозможно измерить бизнес-инструментами. Однако законы маркетинга одинаковы для любого вида деятельности и даже там, где нет продаж и коммерческой составляющей. Михаил Письменный, основатель givr.ru, в авторской колонке для «Журнала о благотворительности», рассказывает, почему некоммерческая организация устроена так же, как любой бизнес, за что на самом деле платит донор, делая пожертвование, и как НКО найти подход к своей аудитории.
Главное — не деньги, а восприятие
Если спросить НКО, какой у вас продукт, что вы продаете, то вам ответят в 90 процентах случаев: «Мы ничего не продаём, мы делаем добро».
Некоммерческие организации не мыслят категориями продукта, привлечения и удержания. Кажется, что благотворительность живёт по каким-то своим законам и подходить к ней как к бизнесу нельзя.
И все же некоммерческие организации работают ровно по тем же законам, что и коммерческая компания. У НКО есть клиенты, это доноры. Есть продукт, ради которого человек отдаёт деньги. Есть привлечение и есть удержание. Просто у всего этого своя специфика и своя проекция на некоммерческий сектор. Разница в том, что коммерческая компания это понимает и считает. Она знает, сколько стоит привлечь одного клиента и сколько стоит его удержать, у неё есть отдел продаж, метрики и внятное позиционирование А НКО чаще всего живёт от сбора к сбору и даже не задаёт себе этих вопросов.
Поэтому я решил рассказать на вебинаре о маркетинге для НКО и показать, что те же подходы, которые работают в бизнесе, работают и в фонде.
Главное в благотворительности изменение самоощущение, восприятие того, как человек видит, ощущает себя и свой внутренний мир. Человеческая психология — это то, на чём строится и фандрайзинг, и благотворительность в целом.
Для оформления презентации вебинара я выбрал работы Сальвадора Дали не случайно: на картинах известного художника-сюрреалиста предметы часто имеют два-три смысла одновременно, и это хороший принцип коммуникации для НКО. Не говорить прямо «нам нужны деньги», а показывать это другими способами. Не «в России тысячи людей нуждаются в помощи», а, например: каждый человек ежедневно принимает десятки решений о деньгах, и одного такого решения достаточно, чтобы изменить чью-то жизнь. Формально сообщение то же самое, но привычное действие приобретает второй смысл.
Дали продавал не картины, а свой мир — и в этом смысле он был не просто художником, а уникальным брендом: внешность, поведение, усы, манера давать интервью — всё работало на единый образ.
Для НКО это тоже принципиально важно: эффективный благотворительный фонд создаёт не набор постов в соцсетях, а свою собственную вселенную — со своим языком, визуальным кодом, героями, ритуалами, символами и интонациями. Человек должен узнавать фонд ещё до того, как увидит его логотип — так же, как по одним усам сразу узнают Дали.
Ещё одно правило, которое формулировал Дали: если тебя невозможно забыть, тебе легче доверять и легче к тебе возвращаться. Одна из главных проблем некоммерческого сектора — не столько привлечь внимание донора, сколько остаться у него в памяти, потому что большинство коммуникаций в благотворительности похожи друг на друга: фотография подопечного, история, кнопка «помочь». Дали сделал практически всё противоположное — его творчество невозможно перепутать ни с чем. Отсюда важный вывод: самый опасный маркетинг — тот, что выглядит «слишком правильно» и именно поэтому не запоминается.
Сюрреализм для Дали сейчас назвали бы способом преодолеть баннерную слепоту: психика адаптируется даже к самым тяжёлым сообщениям, и через какое-то время мозг донора перестаёт реагировать на привычные заголовки вроде «помогите детям», «нужны лекарства», «срочный сбор». Работа Дали действует ровно наоборот — она каждый раз создаёт когнитивный сбой, заставляет зрителя остановиться и задуматься, что художник вложил в образ. Чтобы человек остановился перед сообщением фонда, нужно не шокировать его страданием, а удивлять смыслом — нарушать привычную картину мира потенциального донора.
«Мы ничего не продаём»: принцип или иллюзия
Одно из самых частых возражений, которое я слушаю от сотрудников некоммерческих организаций: «у нас нет никакого товара, мы некоммерческая организация, мы делаем добро». Но это удобная иллюзия, позволяющая фонду не меняться, — и она не выдерживает проверки фактами. Благотворительность привлекает деньги — это аксиома. Значит, есть тот, кто эти деньги отдаёт, и есть причина, по которой он это делает. В маркетинге того, кто принимает решение отдать деньги, называют клиентом, а причину, ради которой он это делает — продуктом. Здесь мы называем такого человека донором. Но механика не меняется, меняется только слово.
Помните классическую статью Филипа Котлера, который ещё десятилетия назад сформулировал тезис, революционный для своего времени: маркетингом занимается любая организация, которая обменивается ценностью с аудиторией — не только та, что продаёт товар за деньги? Университеты, музеи, церкви, политические партии и, конечно, фонды ведут обмен: они дают человеку смысл, причастность, результат — и получают взамен внимание, время и деньги. Отказ называть это маркетингом, по мысли Котлера, лишает организацию инструментов, которые делают этот обмен эффективным.
Фраза «мы ничего не продаём» удобна именно потому, что снимает необходимость думать о доноре как о человеке, который принимает решение. А донор всё равно сравнивает фонд — причём не столько с другими фондами, сколько с любыми другими поводами потратить деньги: он постоянно сомневается и выбирает. Можно сравнить ситуацию с рестораном без вывески — с прекрасным шеф-поваром и великолепной кухней, хозяин которого сидит внутри и возмущается, почему люди не заходят. Прохожий просто не знает, что может зайти и получить всё, что ему нужно. С НКО то же самое: миссия у всех, как правило, прекрасная, светлая и добрая, но человек по ту сторону экрана не обязан самостоятельно разбираться в структуре сайта, читать годовой отчёт, понимать, чем фонд отличается от других, и в итоге ещё и догадаться нажать кнопку «помочь».
Поэтому я предлагаю перестать стесняться слова «продажи»: продажи — это не впаривание, а помощь человеку принять решение в свою пользу. Если фонд честно объясняет, что он делает, зачем, какой будет результат и почему ему можно доверять, в этом нет ничего плохого — это работа, которая помогает донору принять решение.
У фонда есть всё то же, что у бизнеса — просто иначе называется
У НКО есть практически весь набор базовых бизнес-элементов — просто тщательно переупакованных, чтобы не выглядеть слишком коммерческими. Есть человек, принимающий решение (донор вместо клиента), есть продукт (то, ради чего человек готов расстаться с деньгами), есть привлечение, удержание, повторные обращения. Отсутствует только одна вещь, которая формально отличает бизнес от НКО, — цель извлечения прибыли для собственника.
Показательный пример из смежной сферы — здравоохранение: больница тоже спасает людей и занимается добрыми делами, но это не отменяет необходимости считать стоимость койко-дня, закупать лекарства, планировать загрузку врачей и управлять очередями. Благородство цели не отменяет необходимости управлять системой как процессом. НКО иногда попадают в ловушку, когда этика организации мешает посмотреть на организационное устройство как на систему или процесс.
Пример из мира культуры: крупные музеи мира — Метрополитен, Лувр, Тейт и другие — давно и успешно занимаются маркетингом. Они ведут базы посетителей, внедряют программы членства, сегментируют аудиторию, считают людей на входе и выходе, измеряют возвраты — делают всё то же, что делает коммерческая розничная сеть, только продукт у них — доступ к культуре, а не товар. Похожий пример — кофейня, которая знает число клиентов, чашек кофе, расходы на рекламу, средний чек и причины, по которым клиент возвращается, и на основе этих данных принимает решения о новых акциях.
Отсюда вывод: внутри некоммерческой обязательно должен быть процесс, называемый маркетингом, — и он должен быть видимым и измеримым, чтобы понимать происходящее и этим управлять.
Маркетинговая стратегия или набор инструментов?
Внешне организация часто выглядит очень деятельной: выходят посты, проходят встречи, работают подрядчики, тратятся деньги, пишутся отчёты. Но такая активность — это не всегда маркетинг, чаще это организационная тревожность, которую замаскировали под маркетинговую активность. Есть простой способ проверить: если на вопрос «зачем мы сейчас делаем этот пост» ответ начинается со слов «ну, надо нам опубликовать, чтобы не забыли» — дальше разговор можно не продолжать.
Пост, сайт, реклама — это инструменты, а охваты — показатель работы инструмента. Стратегия должна начинаться не с того, какие инструменты есть, а с понимания, какого поведения и от какого человека фонд хочет добиться и почему он должен это поведение совершить.
Здесь уместна метафора дырявой воронки: в неё можно залить сколько угодно инструментов — трафик, рекламу, охваты, — вода будет красиво шуметь, команда будет уставать, перед руководителем можно даже отчитаться, сколько воды залито, но результат будет не очевиден. Одна из самых дорогих ошибок НКО — путать количество активностей с результатом: «мы 20 раз написали, провели пять мероприятий, сделали новый лендинг» — но непонятно, что это изменило. У каждого действия в воронке есть измеримая цена, и её обязательно нужно считать.
Люди платят не за миссию, а за результат
Есть известный закон маркетинга, который сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт: человеку не нужна дрель, ему нужно отверстие в стене. Люди платят не за предмет и его характеристики, а за результат, который этот предмет им даёт. Поэтому в маркетинге принципиально различать свойство продукта и выгоду от него: свойство описывает продукт, выгода описывает то, что получает человек.
Миссия сама по себе продаёт очень плохо. Фразы вроде «мы помогаем людям», «мы делаем мир лучше», «мы поддерживаем семьи», «мы защищаем животных» — это миссия, а не продукт, и люди за неё не платят: если мысленно убрать из такой фразы название фонда, под ней сможет подписаться половина НКО страны, и смысл при этом не изменится. Миссия отвечает на вопрос «зачем мы существуем», а продукт — на другой вопрос: за что человек заплатил деньги, за что он вам их жертвует.
Классический кейс — компания De Beers, крупнейший производитель алмазов в мире, которая придумала слоган A Diamond Is Forever. Алмазы по своей природе — просто углерод, но De Beers научилась продавать алмаз как бриллиант — не характеристики камня (размер, огранку), а ощущение доказанной любви и счастья. Именно De Beers придумала традицию обручальных колец с бриллиантами — до этого такой традиции не существовало, компания создала её с нуля.
Отсюда вывод и для НКО: если продукт нельзя увидеть и представить, его очень трудно поддержать деньгами, каким бы важным ни было дело.
Донору трудно жертвовать на абстрактное «помогаем людям» — гораздо легче на конкретное изменение, которое фонд предлагает. Поэтому советую проделать простое упражнение: написать на бумаге, что за свои деньги получает донор, — не фонд, не благополучатель или другой стейкхолдер, а именно сам донор. Обычно это возможность изменить конкретную ситуацию, стать частью решения, поддержать результат, вернуть кому-то возможность жить нормальной жизнью.
Для структурирования продукта есть эффективная модель ценностного предложения из трёх уровней: на нижнем уровне лежит свойство (что именно делает фонд — например, патронажный уход), выше — выгода (что это даёт конкретному человеку, например одинокому пожилому человеку), а на верхнем уровне — смысл для донора (кем он становится, поддержав эту программу, — например, человеком, который не прошёл мимо чужой старости). Слабые тексты застревают на нижнем уровне и перечисляют свойства; сильные тексты поднимаются до смысла.
Донор нанимает фонд на работу
Донор жертвует не благотворительному фонду — он решает свою задачу. Есть важная концепция Jobs to Be Done («работа, для которой нанимают продукт»), которую предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен: люди не просто покупают продукты, они «нанимают» их, чтобы выполнить определённую работу в своей жизни.
Классическая иллюстрация модели — история о сети быстрого питания, которая долго и безуспешно пыталась увеличить продажи молочных коктейлей: меняла вкус, густоту, размер стакана, опрашивала покупателей — ничего не помогало. Решение нашлось, когда производители посмотрели не на коктейль, а на ситуацию, в которой его покупают: оказалось, что значительная часть коктейлей продаётся утром людям, которые долго едут на работу — им неудобно есть бургер одной рукой, а коктейль можно поставить в подстаканник и растягивать 20 минут. Люди покупали не молочный коктейль, а возможность не скучать в дороге и не проголодаться до обеда.
Job to Be Done делится на три типа работы, вот иллюстрация на примере такси:
— функциональная работа — просто доехать из точки А в точку Б;
— эмоциональная работа — например, когда через 40 минут самолёт и важно доехать вовремя, не нервничая, по выделенной полосе;
— социальная работа — например, когда вместо эконом-класса заказывают комфорт или бизнес-класс, чтобы приехать на «нестыдной» машине.
Кнопка заказа одна и та же, но работы могут быть совершенно разными. С благотворительностью происходит то же самое: донор не просыпается утром с мыслью, какой бы фонд сегодня профинансировать, — у него есть дети, родители, ипотека, отпуск, рабочие задачи. Но когда он вдруг видит историю ребёнка, читает про хоспис или узнаёт о проблеме, о которой пять минут назад не думал, у него возникает работа.
Эта работа может быть функциональной («я хочу что-то реально изменить, уменьшить чужую боль, приблизить момент, когда ребёнок получит лекарство»), эмоциональной («мне стало больно, мне нужно что-то с собой сделать, чтобы не чувствовать себя бессильным») или социальной («мне важно оставаться человеком определённых ценностей, показать пример своим детям, стать частью сообщества единомышленников»). Иногда задачи решаются одновременно — и в этом заключается по-настоящему эффективный маркетинг.
Маркетинг поможет объяснить, какую задачу человека НКО решит и почему именно он должен стать для этого человека лучшим решением. То есть донор в каком-то смысле нанимает благотворительный фонд на работу, он отдаёт ему деньги, внимание и доверие, говоря: «помогите мне сделать то, что для меня важно».
Отсюда и практический вывод о конкуренции: конкуренты фонда — не только и не столько другие фонды. Когда у человека есть свободные 2–3 тысячи рублей, конкуренция идёт с отпуском, рестораном, подарком ребёнку, покупкой телефона, подпиской на сервис, желанием отложить эти деньги.
Деньги, внимание и эмоции человека всегда ограничены, и упрощение «наш конкурент — другой фонд» сильно искажает реальность: на самом деле человек выбирает не между двумя фондами, а между тем, чтобы пожертвовать 3000 рублей, и, например, сходить с женой в кафе.
Прежде чем запускать новый сбор, рассылку или рекламную кампанию, стоит не искать ответ на вопрос «что мы хотим рассказать о себе», а отвечать на пять других вопросов:
- В какой ситуации находится человек в момент, когда он увидит наше сообщение?
- Какую функциональную работу он может решить с нашей помощью — что конкретно изменится, если он поможет?
- Какую эмоцию он должен пережить, когда поможет?
- Что должно произойти после пожертвования, чтобы человек понял: «я сделал правильный выбор»?
- Каким доказательством мы покажем, что работа действительно выполнена?
Ответы на эти вопросы меняют даже тексты обращений: вместо «наш фонд с 2014 года реализует программу помощи…» можно показать конкретные результаты и изменения, которые произошли с 2014 года, — и это будет выглядеть совсем иначе.
Мотивы, донаты и истории
С точки зрения психологии даже одинаковые по сумме пожертвования могут быть совершенно разными транзакциями. Один человек увидел историю ребёнка и помогает из сострадания; для другого такая же болезнь была у близкого — и это личная история; третий не очень разбирается в теме, но доверяет конкретному врачу, другу или эксперту; для четвёртого пожертвование связано с верой и религиозной традицией; для пятого — это способ сохранить память о близком человеке; для шестого — просто ощущение принадлежности к сообществу единомышленников.
Бывший профессор фандрайзинга в Школе филантропии семьи Лилли при Индианском университете Адриан Сарджент говорил, что устойчивое донорство возникает не просто из разового эмоционального импульса — оно гораздо сильнее, когда человек в деятельности фонда узнаёт свои собственные ценности. Люди чаще остаются с теми организациями, деятельность которых имеет к ним личное отношение.
Есть несколько основных мотивов пожертвования:
— сострадание — «мне больно видеть чужую боль, поэтому я хочу помочь»;
— ответственность — убеждение, что правильный человек в такой ситуации должен поучаствовать;
— принадлежность — причастность к сообществу или системе ценностей (религиозные группы, тусовки единомышленников);
— доверие к экспертам и личный опыт — включая опыт людей, которые сами столкнулись с проблемой и после помощи фонда сами стали жертвовать;
— социальное влияние — «так принято, мои друзья и коллеги так делают»;
— память и наследие — пожертвование в память о конкретном человеке;
— практический мотив — корпоративные программы удвоения пожертвований, налоговые вычеты и другие материальные стимулы.
Ключевой вывод: неправильных мотивов не существует. В некоммерческом секторе есть привычка требовать от донора моральной стерильности — будто удовольствие или личная польза от пожертвования обесценивают его как бескорыстный поступок. Но я считаю этот подход ошибочным: не так важно, из каких побуждений человек пожертвовал миллион рублей, если на эти деньги другому человеку сделали операцию и он прожил новую, счастливую жизнь.
Отдельный хороший пример мотива принадлежности — движение Movember, в рамках которого мужчины каждый ноябрь отращивали усы, привлекая внимание к проблемам мужского здоровья. Механика сработала не потому, что люди резко прониклись сочувствием к проблеме рака простаты, а потому, что у человека появился видимый знак участия — он становился частью движения, о котором его спрашивали окружающие. Похожий механизм лежал в основе флешмоба Ice Bucket Challenge. Люди — «стайные животные», им нравится объединяться в сообщества, и это один из самых простых и эффективных мотиваторов.
Бренд и позиционирование: почему из десяти похожих фондов выбирают один
Предлагаю провести простой эксперимент: взять раздел «О нас» у десяти фондов одной тематики, убрать названия и логотипы и попробовать угадать, чей это текст. Сделать это почти невозможно: все фонды профессиональные, надёжные, много лет помогают, меняют жизнь к лучшему. Проблема не в том, что это неправда, а в том, что они кажутся одинаковыми — а если человек не видит разницы между организациями, выбор происходит случайно. Причём чаще всего выбор идёт не между фондами, а между фондом и решением вообще ничего не делать — и человек выбирает второе.
Главное в позиционировании — найти ответ на вопрос, почему именно этот фонд должен занять место в голове человека. Авторы книги о брендах и маркетинге Эл Райс и Джек Траут «Позиционирование: битва за умы» пишут: бренд существует не на сайте и не в брендбуке, а в сознании человека — там он занимает определённую «полку», желательно одну, понятную и свою. Volvo десятилетиями занимало слово «безопасность»: когда речь заходит о безопасном автомобиле, вспоминают именно эту марку. FedEx ассоциируется с быстрой доставкой на следующий день. Компания по аренде автомобилей Avis выбрала себе позиционирование «мы вторые на рынке (после Hertz) и поэтому стараемся больше» — и не пытается казаться первой. Ни одна из этих компаний не пытается «впихнуть» в голову аудитории сразу десятки преимуществ.
Формула позиционирования для благотворительного фонда должна быть такой — понятность плюс отличие от других плюс доверие. Если человек за несколько секунд понимает, чем занимается фонд, — у него хорошее, понятное позиционирование. Проблема в том, что многие фонды работают только с третьей частью формулы — надёжность, прозрачность, сильная команда, большой опыт, хорошая репутация. Это всё важно, но это не отличие: это, как формулируется в брендинге, «точка при» — обязательный минимум, который делает фонд просто нормальной организацией, а не повод его выбрать. Точка отличия отвечает на вопрос, что есть у этого фонда такого, чего человек не получает у остальных.
Простой тест на наличие настоящего позиционирования: взять текст со своего сайта и вместо названия фонда подставить название ближайшего конкурента. Если текст продолжает прекрасно работать — позиционирования нет. На сайтах разных НКО мы увидим фразы: «мы помогаем тем, кто оказался в трудной жизненной ситуации», «мы меняем жизнь к лучшему», «мы рядом, когда особенно трудно», — но под каждую из которых можно подставить сотню разных названий.
Среди российских НКО тоже есть хорошие примеры позиционирования: узнаваемые кампании фонда помощи хосписам «Вера» и их принцип — «если человека нельзя вылечить, не значит, что ему нельзя помочь», социальная кампания «Доброшрифт», которая привлекла неожиданным креативным решением, кампания фонда «Дети-бабочки» «Тебя касается», много и других примеров.
Оказывается, чтобы выбрать настоящее позиционирование, часто нужно, наоборот, сузиться, — и это многих пугает: кажется, что слишком узкая, конкретная позиция уменьшит приток доноров. На практике всё наоборот: фонд «мы помогаем людям» конкурирует со всеми и не запоминается никем, а фонд с предельно конкретной формулировкой деятельности сразу становится понятным. Позиционирование должно отсекать не доноров, а тех, кому организация не предназначена: в нём человек должен узнавать свою ценность, свою ситуацию и свой мотив.
Важно запомнить еще один принцип — хороший маркетинг не обязан нравиться всем. Задача — сделать так, чтобы нужный человек быстро понял три вещи: кто вы такие, чем вы отличаетесь от других и почему ему стоит вам доверять и жертвовать именно вам.
Givr.ru ведет курс по маркетингу и донорогенерации для НКО, который поможет провести аудит маркетинг организации, создать маркетинговую и фандрайзинговою стратегию и систему. Запись и подробная информация — givr.ru/promarketing.
