Что объединяет самые разные некоммерческие организации — крупные столичные и небольшие региональные? То, что все они решают разные управленческие задачи и сложности — работают над стратегией, думают, где найти финансирование и как мотивировать команду. Как грамотно заниматься вопросами оргразвития и почему это важно для всех организаций — в новом материале рубрики «Абсолютная устойчивость».
Теория и практика изменений: что такое оргразвитие и почему это актуальная тема
Ежегодно проект «Пульс НКО» проводит исследование уровня организационного развития НКО. По результатам 2024 года уровень оргразвития НКО оценивается в 3,4 балла из 5.
Три года наблюдений показывают «устойчивую картину неустойчивости»: уровень организационного развития некоммерческого сектора почти не меняется. С начала первой волны опроса в 2022 году интегральный показатель составлял 3,57 балла из 5, в 2023-м — 3,52, а в 2024-м — 3,47 балла. Падение на 2,8% статистически не значимо и говорит об отсутствии кардинальных изменений.
По данным отчета, сильными сторонами организационного развития НКО являются организационная культура (4,08 балла), проекты и мероприятия (4,17), открытость для изменений (3,87). Это характеризует НКО как организации, где работают единомышленники, объединенные общими ценностями, которые разделяют миссию организации, умеют разрабатывать проекты и управлять ими, проявляют гибкость и открытость к откликам.
Слабые стороны из года в год не меняются — наиболее низкие значения у показателей управление сотрудниками (2,94), работа с рисками (2,94) и финансовая устойчивость (3,05). По мнению авторов исследования, это говорит о том, что нехватка кадров и ограниченные возможности их развития, нехватка финансирования и отсутствие финансового резерва, а также слабое управление рисками остаются наиболее острыми проблемами для устойчивости НКО. «Три года „замирания“ сектора на одном уровне при усилении внутреннего неравенства — это требует системных мер поддержки с учетом наиболее проблемных зон, устойчиво находящихся в слабых позициях», — уверена Юлия Скокова, руководитель проекта «Пульс НКО».
Устойчивость в неустойчивых обстоятельствах
«У некоммерческих организаций главный фокус всегда на программной деятельности, помощи целевым группам. Однако оргразвитие, то есть все, что связано с внутренними процессами в организации, не менее важно — прежде всего для устойчивости организации, — говорит Анастасия Ефимова, директор по программной деятельности БФ «Культура благотворительности». — Организационное развитие — это работа над стратегией и миссией организации, это работа с командой, освоение технологий, это все внутренние процессы вашей НКО».
При этом возможностей для развития этой темы у НКО не так много. Анастасия Ефимова отмечает, что получить средства на развитие организационных процессов по-прежнему сложно. С одной стороны, это связано с тем, что чаще всего гранты выделяются именно на помощь целевым группам, а не на аренду, зарплаты, консалтинг, IT-решения.
Грантодающих организаций, которые поддерживают темы оргразвития и устойчивости НКО, очень мало. Одна из них — Благотворительный фонд «Абсолют—Помощь».
«Грантодающие организации дают большие деньги на поддержку НКО, но часто забывают о внутренней кухне. И это очень передовая идея, что „Абсолют—Помощь“ дает гранты на организационное развитие и, кроме того, встраивает в свою систему нефинансовой поддержки организаций и работу по их оргразвитию», — добавляет Анастасия Ефимова.
«Одно из ключевых направлений работы фонда „Абсолют—Помощь“ — развитие и профессионализация сообщества НКО (государственных и негосударственных). Так, осенью 2025 года мы запустили конкурс по развитию профессионального сообщества, он направлен на создание возможностей для получения поддержки программ, которые усиливают команды некоммерческих организаций и помогают внедрять результативные практики, продвигать сложные темы. А значит, в долгосрочной перспективе делают помощь детям и молодым взрослым, находящихся в ситуации уязвимости, более качественной и доступной. Кроме того, мы создаем условия для обмена опытом между НКО, много внимания уделяя обучению грантополучателей, в том числе по фандрайзингу, организационной устойчивости, сбору и использованию в своей работе обратной связи», — говорит Эльвира Гарифулина, исполнительный директор Благотворительного фонда «Абсолют—Помощь».
Как отмечают эксперты, для большинства НКО тема оргразвития по-прежнему вторична, организациям всегда нужны деньги на поддержку целевых групп, а про себя обычно забывают. Эксперты же отмечают, что это ошибка и НКО важен такой же принцип, как при возникновении нештатных ситуаций: «Сначала маску на себя».
«Многие НКО по-прежнему считают, что оргразвитие не нужно, — говорит Анна Морозова, основательница проекта Lemon Pie. — Когда выстраивается система внутри НКО, ею должен управлять человек, который понимает, как устроены процессы коммуникации между людьми. Это должен быть человек, который отвечает за процессы внутри, взаимодействие с людьми, за передачу информации, за финансы, ресурсы и то, как они двигаются внутри организации. Если нет человека, который за всем этим следит, а есть работа по остаточному принципу, организация не будет развиваться. Любая система требует четкой структуры процессов».
«Оргразвитие и эффективная устойчивая помощь — звенья одной цепи, и то, и другое — про качество оказания услуг целевым группам», — уверена Анастасия Ефимова.
Когда команде пора заниматься темой оргразвития
По словам экспертов, один из индикаторов того, что пора задуматься о внутренних процессах, — это когда организация перестает эффективно справляться с программами, когда НКО постоянно сталкивается со сложностями: не успевает за изменениями в законодательстве, за техническими нововведениями, когда постоянно что-то рушится, словом, приближается кризис.
«Мы не успеваем, так много стало программ, что ничего не успеваем» — часто можно услышать от организаций, которые нуждаются в помощи при решении вопросов оргразвития.
Когда внутри команды у людей слишком много задач и сложно понять, кто за что отвечает, когда начинается текучка кадров — это тоже организационный кризис и момент, когда нужно остановиться и посмотреть на процессы и состояние команды.
Иногда случается и кризис смыслов, когда организация работает в одной теме давно и не замечает, что обстоятельства изменились, выросли и стали активнее работать организации-конкуренты.
Как оценить уровень оргразвития
Любая работа по оценке внутренних процессов начинается с диагностического поиска и формулировки запроса. Для этого существуют готовые инструменты, которыми НКО могут пользоваться самостоятельно. Например, Бостонская матрица, модель «Веретено» и SWOT-анализ. Эти инструменты дают возможность посмотреть на свою организацию и команду со стороны (подробнее об этих инструментах можно прочитать в колонке Эльвиры Гарифулиной «Кризис как новый черный»).
«Важная часть для начала работы над оргразвитием — оценка ресурсов, — говорит Анастасия Ефимова, — это может быть создание карты ресурсов, которая учитывает физические, человеческие, культурные, интеллектуальные, финансовые, социальные, политические ресурсы».
Ресурсы у НКО бывают самые разные — это опыт и профессионализм команды, навыки социального проектирования, обученные специалисты, консультанты, сотрудники и волонтеры, партнеры, контакты и наработанные связи, инфраструктура и материальная база.
И еще эксперты отмечают, что очень важны общие ценности и налаженная открытая коммуникация — способность договариваться в сложных вопросах, выбор диалога, а не конфликта.
«Мы знаем довольно много организаций, которые были созданы стихийно, как волонтерские организации, и прошли очень непростой и естественный в этой ситуации путь развития: когда из инициативы вырастает масштабная системная структура, — говорит Анастасия Ефимова. — Но организация платит за это большую цену. По мере роста начинается бесконечная череда кризисов».
Чтобы работа организации продолжалась эффективно, важен фокус именно на внутренних процессах.
«Чтобы помочь организациям стать устойчивее, фонд „Абсолют—Помощь“ создает площадки для обмена опытом, проводит обучающие программы по фандрайзингу и организационному развитию, организует встречи экспертного клуба и работу тематических групп с партнерами и грантополучателями. В конце октября 2025 года мы собрали в Москве более 100 НКО из 31 региона России на втором партнерском форуме „Абсолютные возможности“, который был посвящен стратегическому развитию. Наша цель была в том, чтобы продемонстрировать пользу и актуальность стратегического планирования для любой некоммерческой организации, обосновать необходимость стратегии, показать, как с ее помощью инициировать системные изменения в социальной сфере. А важным событием форума стала презентация собственной стратегии фонда „Абсолют—Помощь“ до 2030 года», — говорит Эльвира Гарифулина, исполнительный директор БФ «Абсолют—Помощь».
Теория и практика изменений
В теме оргразвития некоммерческих организаций есть несколько основных направлений: работа с командой, работа над стратегией, масштабирование и тиражирование, сбор и оценка потребностей целевой группы и выстраивание системы сбора и анализа обратной связи, работа с коммуникациями и построение устойчивой финансовой модели. Какие-то темы — особенно коммуникации и фандрайзинг — довольно хорошо представлены в образовательном поле некоммерческого сектора. Остальные темы лучше прорабатывать с экспертами и в формате индивидуальной работы.
«Количество вебинаров по любой теме огромное, но можно посмотреть хоть сколько вебинаров — ничего не изменится, — уверена Анастасия Ефимова. — Важен фокус на практику, возможность в процессе обучения сделать первые практические шаги — хоть анкету для сбора обратной связи, планерку с командой в новом формате или написать первое фандрайзинговое письмо. Любые подобные вещи наиболее эффективно делать в индивидуальном режиме или в небольших группах с экспертами».
С 2023 года фонд «Абсолют—Помощь» ведет цикл вебинаров «Партнерская среда», где грантополучатели и эксперты фонда открыто делятся опытом, передают экспертизу, рассказывают о собственных ошибках и решениях, которые приносят результат. В рамках цикла прошло более 20 встреч по самым разным темам — от узких специализированных до общих — про устойчивую работу НКО. Наибольший отклик, по словам Александры Омельченко, руководителя благотворительных программ фонда «Абсолют—Помощь», вызвали темы развития, фандрайзинга и работы с командой.
Из этого запроса появилась идея обучающей программы «Инкубатор НКО», которую по заказу фонда «Абсолют—Помощь» провел БФ «Культура благотворительности». Первый курс в рамках программы прошел в конце 2024 года. В нем приняли участие команды 23 некоммерческих организаций из разных регионов России.
Обучающий курс «Инкубатор НКО» включал в себя не только теоретический блок и групповую работу, но и серию индивидуальных консультаций.
«Это наиболее эффективный формат работы, который позволяет каждой организации проработать свои конкретные управленческие задачи, сделать практические шаги. Курс включает в себя 5–10 консультаций, и каждая НКО успевает внедрить новые подходы к работе. Я думаю, что любой организации периодически важно получать внешние консультации, ценно с кем-то вместе подумать над ситуацией, услышать мнение со стороны», — считает Юлия Ходорова, директор БФ «Культура благотворительности».
За четыре месяца обучающей программы эксперты провели 55 индивидуальных консультаций для НКО. Многие организации приходили с запросами на создание стратегии, чтобы понять, куда двигаться дальше, как масштабировать деятельность, работать с командой, но в процессе меняли запрос.
В программе «Инкубатор НКО» организации выбирали актуальное направление в формате диагностического поиска. «Режим диагностического поиска тоже является большим ресурсом для организаций, потому что, отвечая на вопросы тренера, организации часто находят настоящую, а не поверхностную причину того или иного дефицита, уточняют, что на самом деле требует корректировки в данный момент», — отмечает Анастасия Ефимова.
Формат индивидуальных консультаций оказался очень востребованным и полезным для НКО. В первую очередь это связано с тем, что у организаций была возможность несколько раз поговорить с экспертом о том, что им действительно необходимо, ответить на вопросы со стороны. Кроме того, это редкая возможность, немногие НКО могут себе позволить пригласить эксперта по организационному развитию, немногие доноры предлагают такую возможность нефинансовой поддержки.
«В 2024 году мы в корне пересмотрели стратегический план развития нашей организации, обновив ее миссию и цели. Для нас очень важно с новыми задачами укрепить наши компетенции в сфере организационного и управленческого развития, поэтому мы были рады возможности поучиться на программе. Наша целевая аудитория — семьи с детьми с интеллектуальными и сложными множественными нарушениями в развитии. Отслеживание результатов и воздействия нашей практики представляет собой непростую, но необходимую задачу. Кроме того, у нас есть запрос на тиражирование практик. Индивидуальные консультации с экспертом позволили осознать уникальность наших практик, то, как выстроить их описание с учетом адресата и как сама практика может стать дополнительной возможностью для партнерства или привлечения ресурсов», — делится итогами обучения на программе Тамара Хадуева, фандрайзер Чеченской региональной общественной благотворительной организации «Доверие».
«Нам важно не просто оказывать поддержку организациям. Принципиально, чтобы у НКО была возможность развивать команду, обучать специалистов проектному мышлению, причем специалистов разного уровня, заниматься оценкой социальной эффективности своей работы. Проектное мышление, доказательный подход, верификация практик — сейчас это особенно важные вопросы. И мы помогаем организациям наращивать компетенции по этим направлениям», — говорит Александра Омельченко.
6 простых шагов к устойчивости. План по оргразвитию от Юлии Ходоровой
| 1. Соберите нужные данные о текущем состоянии вашей организации — количество благополучателей, доноров, объемы финансирования, сотрудники, достижение показателей результатов и др. 2. Проведите диагностику процессов внутри своей организации: равномерно ли распределена нагрузка, успевают ли сотрудники справиться с задачами, есть ли время и ресурсы для обдумывания новых идей? 3. Проанализируйте ваши отношения с внешними стейкхолдерами: с донорами, СМИ, волонтерами и пр. 4. Соберите и проанализируйте обратную связь от своих благополучателей: удовлетворены ли они вашей помощью, какие новые направления вы можете развивать? 5. Соберите команду и обсудите ваши достижения, точки роста, возможности и проблемы. 6. Сформулируйте план дальнейшего развития организации: обучение сотрудников, новые виды и формы помощи, вовлечение новых сторонников, привлечение новых источники финансирования, фандрайзинговые мероприятия. |
Что важно учесть, планируя управленческий учет организации. Советы Анны Морозовой
| 1. Планировать честно, не для галочки Да, план почти никогда не совпадает с фактом, потому что жизнь наша насыщенна и разнообразна. Но сравнение плана с фактом дает вам пищу для анализа и размышлений, дает толчок, чтобы в следующий раз предусмотреть риски и подстелить соломку. 2. Быть готовым к сложностям Увы, внедрение управленческого учета еще никому не далось легко. И основная проблема — это сопротивление сотрудников. Поэтому важная задача — максимально подробно объяснить сотрудникам, что изменится в организации и когда, что изменится конкретно в их работе, продумать вместе с ними максимально безболезненный переход. 3. Развивать систему учета в процессе работы Не существует ни одной организации, которая разработала управленческий учет и так с ним и живет, ничего не меняя. Все организации совершенствуют систему, она растет вместе с НКО. 4. Начать с малого Многие хотят продумать сразу все ТЗ, но я рекомендую двигаться итерациями. Начинать с самого нужного или самого простого. Добавлять следующий разрез анализа только после того, как хорошо начнет работать предыдущий. |
