Как долго в среднем работают фандрайзеры в некоммерческих организациях? По данным свежего международного исследования, это всего 16-18 месяцев для крупных НКО, а в небольших организациях фандрайзеры задерживаются лишь на 3-4 месяца. Такая текучка кадров крайне невыгодна: то же исследование показывает, что стоимость замены одного сотрудника может превышать 200% его годового оклада.
Эта проблема актуальна для многих российских организаций: они регулярно тратят немало ресурсов на поиск и найм фандрайзера, но не могут его удержать, сотрудник уходит, не успевая собрать необходимые средства. Такая ситуация мешает развиваться не только организациям, но и всему некоммерческому сектору. Директор Института развития фандрайзинга, автор телеграм-канала «Лайфхаки фандрайзинга» и ментор по фандрайзингу Анастасия Ложкина рассуждает, почему ценные специалисты уходят из НКО и как остановить этот процесс.
Почему это важно?
Руководители НКО нередко обращаются ко мне с запросом «как найти фандрайзера». При этом многих из них не всегда думают, что важно не только отыскать и привлечь в свою организацию хорошего специалиста, но и удержать его. А это в сегодняшних обстоятельствах оказывается самым сложным: фандрайзеры быстро устают, выгорают и увольняются из НКО. Так, только за прошлый год из российских организаций ушло несколько продвинутых специалистов, которые были ценны для сектора.
Если так будет продолжаться, найти фандрайзеров станет еще сложнее. А отсутствие таких специалистов может стать катастрофой для НКО: им просто не на что будет развиваться и масштабировать свою деятельность. Чтобы предотвратить такой исход, надо прежде всего признать проблему и понять ее причины — что не так делают сами организации и их руководители.
Проблемы в управлении
В самом начале слабость управления проявляется в том, что для нового фандрайзера нет онбординга — то есть обучения и знакомства с рабочим местом и коллективом. Руководитель не организовал этот процесс или не проследил, чтобы он правильно прошел, новому сотруднику никто ничего не объясняет. В итоге человек тратит много времени, самостоятельно разбираясь в том, что делает организация, изучая все ее внутренние процессы.
Нередко возникают сложности, когда фандрайзер пытается узнать детали работы организации и разобраться в смысле деятельности. Например, он может задавать такие вопросы: почему НКО так помогает? на основании чего использует эту методику? на какие цифры и данные опирается? какие у нее критерии по выбору благополучателей? как она оценивает эффективность своей работы? Но у НКО нередко нет ответов на эти вопросы — опять же из-за того, что руководитель не продумал и не сформулировал их. Такое положение дел мешает фандрайзеру собирать средства: не понимая, зачем и для чего нужны деньги, специалист просто не сможет этого сделать.
В процессе самой работы фандрайзеры часто сталкиваются с постановкой нечетких целей. У НКО должна быть стратегия, и директору необходимо, отталкиваясь от нее, ставить фандрайзеру понятные задачи. Но часто у организации нет плана развития, поэтому специалисту по сбору средств никто и не может объяснить, куда движется НКО и что и для чего он должен делать на этом пути. Специалисту просто говорят: найди деньги. Но на что и зачем — опять же непонятно.
Недостаток ресурсов на развитие фандрайзинга
От фандрайзера требуют, чтобы он привлек средства, но не дают ему необходимых для этого ресурсов. Для эффективного фандрайзинга нужны и другие специалисты: маркетолог, дизайнер, PR-специалист. А еще с донорами невозможно работать без вложений в рекламу и без CRM-системы. Если организация не выделяет средства ни на что из этого и хочет, чтобы фандрайзер трудился в одиночку и без необходимых ему инструментов — это будет проблемно для специалиста.
Недостаток ресурсов часто выражается и в низкой зарплате фандрайзеров. Чтобы решить этот вопрос, некоторые директора НКО переходят на процентную систему, но это неэффективно и пагубно для организации. Чаще всего начинаются споры, какой процент от привлеченных средств должен получить фандрайзер и полагается ли ему что-то вообще. Лучше сразу предлагать специалисту достойную ставку или использовать гибкую систему мотиваций.
Другая проблема — отсутствие карьерного роста и средств на повышение квалификации. Важно понимать: если организация не находит на это ресурсов и если фандрайзеры не видят возможностей для развития — они уходят из организации через полтора-два года.
Чрезмерный контроль
В НКО руководители нередко стремятся к микроменеджменту и контролируют буквально все. Например, проверяют, как написано письмо спонсору, как составлена презентация для потенциальных доноров. При этом времени оперативно все посмотреть у директора нет — и в итоге уходит время, а часто и партнеры, и вместе с ними деньги.
Для фандрайзинга необходимы доверие и свобода. Если специалист не получает ни того, ни другого, он не сможет продуктивно работать и развиваться. А значит, НКО будет получать меньше средств, и фандрайзер с большой долей вероятности вскоре сменит работу.
Невключенность коллектива в фандрайзинг
Руководители и члены команды не понимают специфику фандайзинга. Так, они не знают, из каких циклов состоит работа фандрайзера. Это приводит к нереалистичным требованиям и неуместной критике: руководство хочет денег здесь и сейчас, не понимая, что работа с тем или иным сегментом доноров всегда занимает время. Например, кампании для частных доноров начинают окупаться через полтора-два года, для бизнеса — через шесть-восемь месяцев.
Другие сотрудники НКО также часто не понимают, что такое фандрайзинг, не осознают важности сбора средств и поэтому не включаются в процесс работы.
Приходит в голову недавняя история от коллег: фандрайзер попросил программных специалистов сделать совместную фотографию для акции: хотели показать, какие люди работают в команде НКО и помогают детям-сиротам получить образование. В итоге, команда ушла в итальянскую забастовку или неосознанно не хотела включаться в работу. Фото делали месяц, всегда находились какие-то отговорки, а сбор средств нужно было открыть оперативно.
Особенно часто такие истории случаются в организациях, которые существуют на грантовые деньги или опираются на якорных доноров. Сотрудники этих НКО привыкли считать, что деньги не их забота, да и вообще найти деньги — не сложно. В таких условиях чаще всего обесценивают работу фандрайзеров, специалисты перестают понимать, зачем они нужны и для чего работают, не чувствуют своей значимости.
Буллинг внутри организации
Порой непонимание фандрайзеров и их работы со стороны программных и других специалистов НКО доходит до буллинга. К фандрайзерам внутри организации начинают относиться свысока: их работа «несложная» (они же не общаются напрямую с благополучателями), они не спасают людей, как программные специалисты, а всего лишь ходят и просят денег. Все это создает нездоровую атмосферу внутри организации и зачастую противоречит ее ценностям.
Поведение со стороны руководства также бывает токсичным. Директора не хвалят и не благодарят фандрайзеров и даже присваивают их заслуги себе. Например, именно руководитель НКО, скорее всего, будет выступать на секторных конференциях и рассказывать о фандрайзинговых успехах организации.
Сегодняшнее положение дел таково: многие российские НКО просто не готовы к тому, чтобы принять на работу фандрайзера. Они не могут ни организовать процесс его работы, ни обеспечить его нужной поддержкой. Поэтому многие фандрайзеры выгорают, разочаровываются и увольняются, не проработав в организации и пары лет.
Прежде чем бросаться искать компетентного фандрайзера и возлагать на него большие надежды, подумайте: готовы ли вы дать всю необходимую информацию о вашей НКО этому специалисту? Способны ли вы ставить ему адекватные и выполнимые задачи? знают ли ваши сотрудники, что такое фандрайзинг? Осознают ли, что помогать фандрайзеру — одна из их главных задач? Если ответ на большинство вопросов «нет», возможно, вам стоит сначала доработать что-то в структуре организацией, а уже затем искать квалифицированного фандрайзера.
