Зачем бизнесу поддерживать тех, чьи проблемы нельзя решить быстро и просто? Почему компании по-прежнему выбирают «красивые» форматы вместо устойчивой помощи? И почему устойчивость, о которой говорит бизнес, на деле чаще реализуют именно НКО? Об этом — разговор с Юлией Богдановой, руководителем направления корпоративной социальной ответственности в консалтинговой компании Kept (бывшая KPMG), специалистом с более чем 15-летним опытом в сфере социальной политики и партнерства.
— Вы много лет занимаетесь корпоративной социальной ответственностью в крупной компании. Что, на ваш взгляд, стало самым существенным изменением в этой сфере за последние годы?
— Изменения затронули все: и ценности, и рамки, и модели поведения. Концепция КСО в России пришла вместе с западными компаниями — с идеей, что социальная ответственность может быть встроена в профессиональную деловую практику. Мы пытались опираться на традиции меценатства, но, по сути, ориентировались на внешние образцы — глобальные рамки и цели, которые задавались извне.
Когда эти ориентиры исчезли, началась растерянность. Исчезла не только внешняя модель, но и само ощущение, как действовать: нужно ли вообще что-то менять, что именно и по каким принципам?
Кроме того, у нас в стране есть склонность к большим масштабам. В отчетах фигурируют огромные цифры, валовые показатели. А программы, которые затрагивают повседневную жизнь людей, невидимы. Например, если в школе появляется программа для детей, у которых русский язык не родной, и она направлена на социализацию и сотрудничество, то ее никто не описывает, она не считается ценной. Возможно, такие программы есть, но то, что мы их не видим в публичном поле, само по себе показатель.
— Когда из России ушли крупные международные игроки, что именно исчезло вместе с ними? Что бизнес действительно утратил — помимо денег?
— Сложных программ у нас почти не было, и в этом смысле нам нечего было терять. Поэтому содержательно — нет, мы не утратили какую-то зрелую инфраструктуру. Но потеря была, и очень существенная: ушли доноры. А вместе с ними — разнообразие подходов. Разные компании выделяли средства по разным критериям, и это создавало вариативность. НКО знали: к этим можно идти с одной идеей, к тем — с другой. Сейчас же возможности сильно сузились.
Схлопывание донорского поля означает, что выросла стоимость привлечения денег. Компании стали осторожнее, НКО — уязвимее. Если раньше можно было выбирать и вести диалог, то теперь — конкуренция за выживание. И это большая проблема: когда меньше доноров — меньше пространства для развития, эксперимента, построения устойчивых отношений. Все становится дорогим и в прямом, и в человеческом смысле.
— Как бы вы описали бы типичную динамику отношений между бизнесом и НКО сегодня? Что происходит, когда речь заходит о форматах помощи?
— Бизнес, как правило, сам выбирает, каким образом помогать, и нередко склоняется к тому, что ближе его HR- или бренд-стратегии. Так, корпоративное волонтерство становится, скорее, инструментом вовлечения сотрудников, чем способом решить реальную социальную проблему. При этом многие НКО продолжают соглашаться на эти форматы, хотя им чаще нужны вовсе не мастер-классы, а материальная поддержка для устойчивых программ. Возникает парадокс: организации тратят силы на то, чтобы развлекать сотрудников компании, в надежде, что потом удастся получить средства на нужные программы. Но такая модель подкрепляет у бизнеса иллюзию, что этого достаточно, и мешает построению зрелых, партнерских отношений.
НКО превращаются в таких «аниматоров», которые должны развлекать сотрудников. Они соглашаются на неэффективные, а порой и вредные форматы, полагая, что стоит перетерпеть все эти набеги, поскольку потом компания выделит деньги на саму программу. Но в результате бизнес подкрепляет свою веру в несуществующее и не уходит с этой колеи: он продолжает думать, что все и так хорошо.
Так замыкается круг недопонимания: вместо того чтобы услышать, что действительно нужно, компании получают комфортную картину, в которую начинают верить сами.
— Если компания хочет поддерживать НКО — с чего начинать? Как не ошибиться?
— С понимания, что помощь — это не эмоции. Это проект, которым нужно управлять. Либо вы растите внутри компетенцию, либо находите тех, кто ее имеет. И да — выстраиваете фильтры, как в любом другом процессе. Вы ведь не поручаете финансовую отчетность волонтерам? Почему с социальной помощью иначе?
— Ваша работа в сфере КСО — и в KPMG, и сейчас в Kept — уже много лет связана с поддержкой детей с инвалидностью. Почему вы и компания выбрали поддержку детей с инвалидностью в качестве приоритета?
— Потому что это и есть реальность нашей медицины и демографии. Мы уже сделали главное: научились сохранять жизни. Сейчас выживают те, кто в другой исторической эпохе просто не выжил бы. Но дальше — вопрос: что это будет за жизнь?
Церебральный паралич — это не приговор, но это состояние на всю жизнь. С детством оно не заканчивается. Мозг нельзя «починить» так, чтобы он снова стал здоровым, и ребенок начал двигаться как все. Но можно сопровождать: помочь ему дотянуться до ложки, сесть, ползать, перемещаться с поддержкой, взаимодействовать. Это не про чудо — это про непрерывную, профессиональную, встроенную в повседневность помощь.
Если жизнь каких-то мальчика или девочки, пусть и незнакомых нам лично, важна и дорога, — это как раз ответ на вопрос, почему мы как общество должны участвовать в ней и далее. Реабилитационные услуги нужны всю жизнь. И чем они ближе — буквально, географически, ближе — тем больше от них пользы. Чем доступнее эти услуги, чем легче они встраиваются в обычную детскую жизнь, тем они эффективнее. И это, наверное, дополнительный ответ: чем больше будет таких мест, тем больше эти сохраненные врачами жизни вообще будут похожи на жизнь.
Это не история про точечную благотворительность или «спонсорство ребенка». Это вопрос инфраструктуры, доступности, качества жизни — и справедливости. Именно здесь бизнес может сыграть важную роль: не как меценат, а как партнер, который помогает сделать жизнь по-настоящему устойчивой.
— Что может увидеть бизнес в этой теме, кроме гуманитарного измерения?
— Это очень экономичная логика. Бизнес понимает, что техобслуживание машины — это важно. Люди — сложнее, но суть та же. Функциональность требует ухода. И да — это можно строить как систему: пользователь — семья, плательщик — государство, страховая, благотворитель. А компания — участник, который знает, зачем он в процессе.
То, что бизнес в своих отчетах часто называет «устойчивостью», в реальности демонстрируют именно некоммерческие организации. Это и есть настоящая устойчивая структура: они работают много лет, могут показать, чем занимались десять лет назад, что изменилось и почему. Они отслеживают эффект, обучают, адаптируются и при этом обязаны говорить на понятном языке.
Не демонстрировать мастерство, а делать так, чтобы семья действительно могла унести в свою жизнь работающие стратегии. Устойчивость — это не слово, а практика. И именно в таких организациях она и живет.
— Если компания сегодня хочет начать помогать системно и осознанно, что бы вы посоветовали ей в первую очередь?
— На самом деле ничего плохого в «голосовании сердцем» нет. Если вы начинаете с того, что вас цепляет эмоционально, — это нормально. Допустим, вы хотите помогать бездомным животным. Посмотрите, что делают в этой сфере на глобальном уровне. Посмотрите, что делают рядом. Кто работает так, как вы бы хотели. А дальше — уточните, что именно вас волнует. Может быть, вы хотите, чтобы животных быстрее пристраивали. А может, чтобы пенсионеры в вашем районе не расставались с питомцами из-за дорогих ветеринарных услуг. И подумайте, на что вы действительно можете повлиять.
Сделайте пилот. Примите заявки. Установите понятные критерии, например: одинокий пенсионер с пенсией ниже определенного уровня. Посчитайте, сколько животных остались дома, а не ушли на улицу. Посмотрите, как это отразилось на психоэмоциональном состоянии людей. Это и есть социальное воздействие.
Бизнес умеет управлять процессами. Это его навык. И вы вполне можете решить, на что готовы влиять, а на что — нет.
Можно сказать: мы не берем очень пожилых животных, потому что это нам не по силам. Но мы берем тех, кому можем реально помочь. Или вы понимаете, что с этой клиникой что-то не так, — ничего страшного, клинику можно поменять. Договоритесь, например, с ветеринарным вузом, чтобы студенты шли на практику. А вы, в свою очередь, дадите им возможность прокачивать реальные кейсы.
У человека есть голова, и ее надо использовать. И если вокруг есть те, кто глубоко понимает проблему, они помогут вам понять: вот это не работает, а вот это — можно докрутить. Ставьте задачи, делайте пилоты, оценивайте результат, корректируйте. Помощь — это не «просто сделать добро». Как только вам кажется, что вы просто сделали добро, — вы, скорее всего, что-то упустили.
