Благотворительному фонду «Жизненный путь» исполнилось 16 лет, за это время фонд преодолел много сложностей, но самый большой кризис случился в 2024 году: финансирования на действующие программы не хватало. О том, благодаря чему фонд справляется с кризисом, как развивается, как поддерживает своих подопечных и команду в изменившихся условиях, — в новом материале антикризисной рубрики «Абсолютная устойчивость»: некоммерческие организации рассказывают, как столкнулись со сложностями в своей работе и преодолевают их.
От волонтерства к системной помощи
Фонд «Жизненный путь» учредил в 2009 году Центр лечебной педагогики, чтобы подопечные детского центра, вырастая, не оставались без поддержки. Подопечные «Жизненного пути» — взрослые люди с нарушениями ментального и психического развития, многие из них — с опытом жизни в закрытых учреждениях. Именно там и начинала формироваться команда фонда — основатели «Жизненного пути» регулярно волонтерили в социальных домах и психоневрологических интернатах (ПНИ). Но основной задачей стала системная помощь взрослым людям с разными ментальными особенностями. Так, постепенно стали появляться основные программы фонда — центр дневной занятости, творческие мастерские, регулярные волонтерские группы.
С 2016 года «Жизненный путь» начал активно развиваться. За четыре года количество его благополучателей увеличилось в два раза — с пятидесяти до ста человек, годовой бюджет вырос с 6 млн до 45 млн рублей, так что в 2020 году в фонд на работу позвали двух фандрайзеров и PR-специалиста. Новая команда начала прицельно развивать фандрайзинг.
Благодаря работе этой команды «Жизненный путь» получил несколько новых крупных грантов, помещение и квартиры от города, больше корпоративных партнеров. Запустились новые программы помощи, в том числе крупнейшая — сопровождаемого проживания для людей с опытом жизни в закрытых учреждениях, участниками которой стали 22 человека с инвалидностью. Открылось пять новых мастерских, центр дневной занятости, служба маршрутизации. Росло и количество сотрудников «Жизненного пути» — в 2023 году их было уже 157 человек, не считая волонтеров.
Около 50–60% бюджета фонда составляли грантовые средства. Частными пожертвованиями в 2021 году «Жизненный путь» получал порядка 1,7 млн рублей, в следующие годы эта сумма не увеличивалась. С 2022 года стали уходить корпоративные доноры, и из-за этого НКО потеряла около 25% бюджета.
«Во время бурного роста многие организации оказываются в такой ситуации, — рассказывает Марина Быкова, директор „Жизненного пути“. — Этим ростом легко увлечься: у сотрудников НКО горят глаза, и они хотят сделать все, запустить как можно более масштабные проекты. У нас так было: мы открывали новые программы, но не всегда продумывали их финансирование. В 2023 году мы поняли, что надо было „тормозить“ рост еще год назад, но мы этого не сделали».
К концу 2023 года команда фонда пришла к выводу: чтобы обеспечить работу всех своих проектов в 2024-м, средств недостаточно. Раньше «Жизненный путь» всегда заканчивал год, имея 50–60% финансирования на следующие 12 месяцев, и за год недостающее финансирование находилось без проблем. За первый квартал 2024 года средств найти не удалось.
Стало очевидно, что прежняя финансовая модель перестала работать: у «Жизненного пути» больше нет достаточного количества корпоративных и частных доноров, которые обеспечивали бы сохранение его деятельности в полном объеме.
План действий
«У нас было несколько раундов собраний, многие со слезами на глазах», — вспоминает Марина Быкова. В начале 2024 года административный состав фонда — директор и исполнительный директор, отдел фандрайзинга и финансовые менеджеры — в очередной раз собрался, чтобы понять, как выходить из сложившейся ситуации.
«Мы обсуждали, что у нас впереди тяжелый период и придется сократиться. Зарплаты мы старались трогать в последнюю очередь, — говорит Марина, — но сокращали часы работы мастерской, часы работы приглашенных специалистов, отказались от планов на покупки оборудования».
Ежегодные расходы на все программы фонда составляли 120 млн рублей, чтобы не сокращать программную деятельность, нужно было найти 20 млн рублей.
Сотрудники воспринимали новости по-разному, но в итоге все включились в антикризисную работу.
Руководители фонда приготовили презентацию, в которой рассказали о причинах кризиса и предложили простые инструменты выхода из него. «Мы написали, что нужно собрать минимум 20, а лучше 30 млн рублей и предлагали разные варианты — сборы на платформах, тексты и ссылки на нашу страницу для пожертвований для размещений в социальных сетях, шаблоны обращений в дружественные организации и сообщества», — рассказывает Марина Быкова.
Тогда появился план, по которому каждый сотрудник становится отчасти фандрайзером. Каждому дали инструменты, чтобы они могли сами среди своих знакомых, друзей, других работодателей рассказать о фонде, распечатать постер или листовку. Это принесло первые заметные результаты.
Одна сотрудница с друзьями даже организовала панк-рок-концерт в пользу фонда, куда пришли и клиенты, и сотрудники. «Это был сильный объединяющий момент, — вспоминает Марина Быкова. — Да, все сложно, все плохо, но мы вместе, мы команда, и у нас панк-рок-концерт в пользу фонда „Жизненный путь”».
В итоге за два месяца сотрудники и волонтеры фонда собрали около 2 млн рублей.
Команда обратилась и к своим донорам и подписчикам. Объявили экстренный сбор и объяснили, что многие программы фонда под риском закрытия: «Нашей НКО исполнилось 15 лет, и мы написали в своих соцсетях пост о том, что это трудный возраст — нам нужна поддержка, — вспоминает Марина Быкова. — Мы тогда были деморализованы, и ценнее всего для нас оказалась поддержка сторонников. Нам писали: „держитесь“, „не закрывайтесь, вы клевые!“ Это придало сил, и мы продолжили работать, чтобы преодолеть кризис».
Следом команда фонда обратилась к крупным корпоративным и частным жертвователям с тем же посылом — сообщила, для чего ей необходимы деньги. Многие откликнулись и поддержали «Жизненный путь». В результате к концу весны фонд собрал почти 50% необходимой суммы — около 10 млн рублей.
Поддержка и развитие
Летом 2024-го, чтобы собрать оставшуюся часть годового бюджета, фонд обратился к крупным грантодателям и своим попечителям с просьбой поддержать «Жизненный путь». Так НКО получила несколько крупных частных пожертвований и два гранта. Один из них — от фонда «Абсолют—Помощь».
«Команду фонда мы давно знаем. Мы ценим, что партнер честно рассказал о своей ситуации, мы вместе смогли подумать над тем, как из нее выходить. И это обсуждение, кстати, стало толчком и для запуска развивающей программы по устойчивости, и для появления антикризисной номинации в нашем конкурсе», — отмечает Эльвира Гарифулина, исполнительный директор фонда «Абсолют—Помощь».
Команда фонда «Абсолют—Помощь» поддержала не только финансово, но и с составлением антикризисного плана. Эксперты фонда помогли «Жизненному пути» проанализировать причины кризиса, определить приоритетность программ и прописать план: если фонд не находит большую часть средств, то сохранит только главные программы, если соберет часть — закроет некоторые из неприоритетных программ, если найдет всю сумму — останутся все программы.
«Очень важный момент антикризисного управления — выстраивание приоритетов. Оценить направления своей работы с точки зрения ресурсоемкости, перспектив — главная рекомендация для организации, находящейся в кризисе. Для этого в бизнес-практике есть много разных инструментов. Я, например, люблю пользоваться бостонской матрицей — это хороший метод для анализа рынка или отдельных направлений, проектов, услуг организации. Может быть полезен SWOT-анализ, который обычно используется на стратегических сессиях: он помогает оценить сильные и слабые стороны, что развивает, а что тянет вниз, какие есть возможности и риски», — говорит Эльвира Гарифулина.
«План помог нам честно взглянуть на наши расходы, выстроить приоритизацию и составить план, с которым мы стали сверяться каждые два месяца, — вспоминает Марина Быкова. — Это удобный и строгий инструмент для учета: мы регулярно смотрим, сколько денег нам пришло, сколько еще получим, а сколько не удалось собрать — и при необходимости корректируем план своей работы».
Раньше организация направляла свои силы в основном на получение грантов — и оказалось, что это еще одна из причин кризиса: «Жизненный путь» сильно зависел от грантовой поддержки и недостаточно занимался диверсификацией доходов.
Сотрудники НКО начали системную работу с корпоративными донорами. Для начала — взяли консультацию у фонда «Родительский мост», который успешно работает со средним бизнесом и собирает почти весь бюджет за счет небольших рекуррентных пожертвований от компаний. Коллеги рассказали «Жизненному пути» о холодном корпоративном фандрайзинге. А вскоре фонд приняли в штат корпоративного фандрайзера, который начал системно искать новых партнеров, а не только общаться с «теплой» базой.
Приоритеты и организационное развитие
Осенью 2024 года команда фонда «Жизненный путь» прошла развивающую программу «Инкубатор НКО», которую для грантополучателей фонда «Абсолют—Помощь» и при поддержке организации провел фонд «Культура благотворительности». Курс состоял из индивидуальных консультаций по оргразвитию и серии вебинаров.
«Фонд “Жизненный путь” реализует довольно много проектов для своей целевой группы, поэтому в процессе индивидуальных консультаций мы смогли структурировать все проекты с точки зрения приоритетов, источников финансирования и других ресурсов для каждого из них, — рассказывает одна из авторов и ведущих курса, директор БФ “Культура благотворительности” Юлия Ходорова. — В результате этого упражнения стало понятно, какие проекты имеют абсолютный приоритет для фонда и устойчивую модель финансирования и реализации».
По словам Юлии Ходоровой, для некоторых проектов нужно было найти иной подход к привлечению средств. Совместно команда фонда и авторы курса пришли к выводу, что часть деятельности может выходить на самофинансирование, то есть работать на платной основе (например, платные услуги по сопровождаемому проживанию). Это поставило перед командой новые вызовы — организацию направления платных услуг, для чего нужны иные компетенции.
«Развитие гибридных моделей (некоммерческих и приносящих доход) является хорошей практикой для достижения устойчивости и диверсификации источников финансирования в НКО, — добавляет Юлия Ходорова. — Часто ограничение для развития коммерческой составляющей — именно в отсутствии нужных навыков, которые отличаются от привычных в работе НКО. Надеюсь, команда фонда сможет пройти этот путь и обрести устойчивость для всех направлений деятельности».
Помимо ввода платных услуг, важным шагом для «Жизненного пути» стала переориентация своих мастерских на получения дохода. Раньше главной целью этих мастерских было социализировать людей с инвалидностью и обеспечить их занятостью, теперь же фонд постарался добиться, чтобы деятельность подопечных приносила и дополнительный доход.
«Во-первых, мы стали выполнять больше заказов — брали всех, кто обращался к нам, и сами активно искали и предлагали свои товары. Весной и летом мы ходили к бизнес-партнерам с предложением купить корпоративные подарки, и это сработало, — объясняет Марина Быкова. — Во-вторых, мы стали продаваться на маркетплейсах — и в два раза повысили наши продажи. Теперь доход с коммерческой деятельности у нас составляет 3,6 млн рублей (раньше было порядка 1,5 млн), и мы увидели, какой потенциал у наших мастерских, — их можно и нужно развивать дальше».
Еще одним итогом этой работы стало появление новой АНО «Путевая жизнь», задача которой — взять на себя коммерческие направления фонда.
«Есть вещи, которые всегда будут бесплатными, — это социальные услуги, деньги за сопровождаемое проживание людей из интернатов мы никогда брать не будем, — добавляет Марина. — Но есть другая часть, другие услуги, которые можно монетизировать. Сейчас АНО набирает команду и готовит первый коммерческий проект. Надеемся, благодаря этой работе мы постепенно сможем создать подушку для таких сложных времен, которые мы уже пережили».
Новый план
Сократив работу программ, которые не влияют на жизнь, здоровье и благополучие ее клиентов, команда сэкономила на некоторых некритичных вещах.
К середине осени 2024 года 30 млн рублей на запуск программ для развития фонда так и не нашлось, но необходимые для продолжения основной деятельности 20 млн рублей были. Этих средств хватало на работу программ до конца года.
В декабре 2024-го «Жизненный путь» выиграл два гранта («Магнит Всевозможный» и «Москва — Добрый город»), в фонд пришло несколько крупных корпоративных заказов. Все эти деньги — вместе с остатком от 2024 года и другими гарантированными поступлениями — пошли на обеспечение работы организации в новом году и обеспечили порядка 60% ее бюджета.
«Сейчас мы не расширяем штат и не открываем новых программ, но оставляем работать все действующие и планируем развивать их в 2025 году, — делится планами Марина Быкова. — С января мы закрыли только одну программу — надомной помощи. Мы приняли это решение, потому что поняли, что она не вписывается в наши приоритеты. Ведь наша главная цель — сделать так, чтобы люди с инвалидностью выходили из дома и развивались вне его».
Бюджет фонда в 2024 году составил 120 млн рублей, почти половина из которых (54 млн) — это грантовые средства. В ближайший год команда НКО намерена поднять долю корпоративных пожертвований c 3% до 10% и частных — с 6% до 9%. Специалисты фонда будут продолжать работать с «холодной» базой, тестировать гипотезы по сотрудничеству с «теплой» базой.
«Наш кризис — во многом финансовый, — делает вывод Марина Быкова. — Мы полностью осознали потребность строгого учета и планирования внутри организации, а также современной автоматизации». Для этого в фонде стали активно внедрять сервис GIVR и систему внутреннего учета Lemon Pie. По словам Марины Быковой, ее преимущество в том, что программу разработала НКО для НКО.
«Это интересный инструмент, который позволяет увидеть траты и по внутренним проектам, есть разделение на разные источники — на уставную деятельность, на проекты. Важно любое финансовое решение принимать, исходя из планирования на год вперед. Не делать на авось — раньше мы многое делали именно так, а сейчас учимся останавливаться», — говорит Марина Быкова.
Пока выстроить устойчивый план на годы вперед у фонда пока не получилось — над этим команда работает в 2025-м.
«Прошли те времена, когда организации можно было начинать год без 80 процентов годового бюджета, — уверена Марина Быкова. — До 2024 года это было еще возможно и работало в нашем случае. Но такого больше не будет. Мы перестали расти — в денежном измерении точно. Рост остановился, и это новая реальность. Если мы и растем — то за счет бесплатных ресурсов, привлекая волонтеров, „про боно”, работая со спонсорами, но это не то, что требует поиска новых денег».
Волонтерство — то, из чего вырос фонд, — по-прежнему одна из главных сильных сторон организации. Работа с волонтерами эффективно выстроена и стабильно работает. До сих пор большинство сотрудников, в том числе Марина Быкова, регулярно ходят в социальные дома к своим подопечным.
«Волонтерский опыт тоже важен, — уверена Марина. — Благодаря этому мы не теряем активистскую оптику, мы помним, откуда мы выросли, не теряем связи с нашими клиентами. И полезно внутри фонда быть в двух ролях. Когда ты сотрудник и получаешь зарплату — это одно, когда ты волонтер и активист — то можешь свою организацию увидеть иначе, посмотреть на работу с клиентами со стороны».
Отдел фандрайзинга тоже продолжает развиваться. В штат на полставки взяли специалиста по частному фандрайзингу. Теперь в НКО есть также SMM-менеджер на отдельной позиции, а в ближайшем будущем планируют найти PR-менеджера и привлечь внешнего консультанта из коммуникационного агентства, который поможет прописать маркетинговую стратегию.
«Это были тяжелые полтора года, кризис еще с нами, — добавляет Марина Быкова, — но вот мы отметили 16 лет, у нас 16 программ, мы много всего пережили, но главное — мы знаем, что у нас есть команда, вместе с которой легко хоть в огонь, хоть в воду, хоть на панк-рок-концерт. И несмотря все трудности, мы продолжаем работать вместе».
| Антикризисные советы от фонда «Жизненный путь» |
| – Иметь смелость отказаться от каких-то проектов, если в организации нет на него бюджета. Это совет, которому не хочется следовать, особенно организациям, которые осуществляют комплексную системную поддержку. – Не делать ставку только на грантовую поддержку и на 1–2 корпоративных партнеров. Создавать более разветвленную сеть сторонников. – Планировать бюджет, считать деньги, используя любые доступные инструменты, и не начинать проекты без гарантированных денег. |
