В последнее время мы все живем в состоянии постоянных кризисов. Как организациям найти устойчивость в такой ситуации, как использовать кризисную ситуацию себе на пользу? Авторская колонка Эльвиры Гарифулиной, исполнительного директора благотворительного фонда «Абсолют—Помощь», о том, чему учат нас кризисы, что помогает с ними справляться и как организация может использовать ситуацию себе на пользу, открывает новую рубрику «Журнала о благотворительности» «Абсолютная устойчивость».
Раньше мы все жили от кризиса до кризиса, между сложными периодами была возможность выдохнуть, поработать спокойно. Сейчас кризис — новая норма для самых разных секторов, в том числе для некоммерческого. Мы воспринимаем его как данность. И реакция на кризис зависит от степени нашей осознанности, от зрелости наших организаций. Можно работать в состоянии стресса и вспоминать с ностальгией лучшие годы. А можно — перестраиваться и искать новые возможности в новых условиях. Кризис — это не конец света и не повод опускать руки.
Время нового
Как в жизни каждого из нас бывают возрастные кризисы, так и у организаций есть определенные этапы развития. Меняются условия, появляются новые обстоятельства.
Для того, чтобы пройти кризис без серьезных потерь, важно понимать, что в этот период на первый план выходят такие качества, как адаптивность, гибкость, быстрая реакция, умение считывать контекст, улавливать тонкие сигналы. Как правило, команда мобилизуется, включается рефлексия, анализ причин и поиск решений. И тогда кризис становится толчком для осмысления, выхода на новый уровень организационного развития — это начало нового и интересного пути.
Кризис — не порок
Кризис стал новым черным. Мы перестали относиться к нему, как к чему-то постыдному, что нужно скрывать, чего надо стесняться.
«Сильные не попадают в кризис» — такой же устаревший стереотип, как «мальчики не плачут».
В нашей практике за прошлый год немало примеров, когда в кризисе оказывались известные и крупные организации, ведущие активную деятельность. Есть и компетентная мотивированная команда, и харизматичный лидер, и узнаваемость, и разные источники финансирования, и бесплатное помещение — и все равно кризис настигает. В условиях неопределенности, кстати, меняются и критерии устойчивости.
Так что кризис — норма. И наши грантополучатели открыто делятся с фондом тем, что оказались в кризисной ситуации. Могу сказать точно, что фонд «Абсолют—Помощь» продолжает поддерживать партнеров, возникает даже большее доверие. Мы вместе можем подумать, как преодолеть кризис. В прошлом году, кстати, мы даже ввели антикризисную номинацию в своем конкурсе.
Команда на вес золота
На фоне череды кризисов стало заметнее, насколько ценный ресурс для любой организации — сложившаяся профессиональная и мотивированная команда. И отношение к людям заметно изменилось.
Если раньше в разгар кризиса первым делом объявляли оптимизацию персонала, то сейчас фокус меняется, команду как раз стремятся максимально сохранить, а поиск выхода из кризиса идет в разных направлениях.
Другое дело, что в ситуации кризиса сотрудники, возможно, берут на себя новые функции.
Открытые отношения
В кризисной ситуации руководителю важно быстро принимать решения, нет возможности со всеми советоваться, проводить стратсессии — надо действовать. Но коммуникация с командой непременно должна быть. Утаивать и скрывать ситуацию опасно — члены команды будут думать, что им не доверяют, или могут преувеличивать реальный масштаб проблем.
Антикризисная работа — командная. Мы видим по партнерам, что все, кто может и готов участвовать, вовлечены в процесс поиска решений. Честность и отношения, основанные на доверии, важны и при взаимодействии с другими стейкхолдерами — донорами, благополучателями, сообществами. Тут работает то же правило, что и в бытовой психологии: когда находишь в себе силы, чтобы честно поговорить о проблеме, часто в процессе разговора приходишь к нужному решению.
Доверие — важная часть отношений. Если оно есть, справиться с кризисной ситуацией будет проще.
По одному из образований я социолог — специалист по социальной работе, а по второму экономист — антикризисный управляющий. И для выхода из кризиса в любом случае нужно будет принимать жесткие решения, возможно, отказываться от каких-то направлений деятельности. Важно объяснить эти решения команде. И поддержать сотрудников, чья программа закрывается. Можно помочь контактами, дать рекомендации, подключить к другому проекту или направлению деятельности. Ситуацию расставания важно пройти достойно, по-человечески, с пониманием и эмпатией, за которые многие ценят наш сектор. Возможно, когда ситуация наладится, люди снова вернутся в команду.
Время приоритетов
Очень важный момент антикризисного управления — выстраивание приоритетов. Оценить направления своей работы с точки зрения ресурсоемкости, перспектив — главная рекомендация для организации в кризисе. Для этого в бизнес-практике есть много разных инструментов. Я, например, люблю пользоваться бостонской матрицей — это хороший метод для анализа рынка или отдельных направлений, проектов, услуг организации. Может быть полезен SWOT-анализ, который обычно используется на стратегических сессиях: он помогает оценить сильные и слабые стороны, что развивает, а что тянет вниз, какие есть возможности и риски.
И здесь честность — ключевой момент. Сложно бывает отказываться от программ, с которыми НКО ассоциируется в секторе. Но контекст быстро меняется. Отказываясь от привычного, но уже не столь перспективного направления, вы освобождаете пространство для реализации других возможностей.
Курс на стратегию
Наличие стратегии точно поможет во время шторма. Да, можно менять тактику, учитывая изменившийся контекст, но наличие курса дает почву под ногами. Поэтому я бы рекомендовала всем организациям, которые хотят устойчиво и стабильно развиваться, задуматься над стратегией.
Навыки операционного управления, планирования точно пригодятся в любое время, а в кризис особенно.
Я лично люблю схему организационной устойчивости «Веретено». Нужно проанализировать четыре основных блока: услуги / проекты / направления деятельности; люди (привлечение и удержание команды); продвижение (маркетинг) и финансовые потоки.
У НКО, в отличие от бизнеса, финансовое планирование — не самая сильная сторона, часто оно оторвано от планирования деятельности. У многих организаций эти важные части не стыкуются друг с другом. Это-то и создает предпосылки для кризисных ситуаций: программы и направления помощи развиваются, стартуют новые проекты (это НКО умеют прекрасно), но при этом тщательно никто не просчитал, есть ли на все начинания деньги здесь и сейчас, на какой срок их хватит, что делать, если денег не будет хватать, а направление уже развивается, люди работают, бросить благополучателей нельзя. Инструменты, подобные «Веретену», позволяют увидеть, нестыковки и вовремя принять меры.
Рациональность с человеческим лицом
У российских НКО очень разные истории. Многие организации вырастали снизу как волонтерские или родительские группы, управленческие компетенции приобретались в процессе. Все делают хорошее дело, но мало кто владеет профессиональными навыками управления организацией. Сейчас мы и наши грантополучатели всерьез думаем об оценке результатов, эффективности и устойчивости. Потому что улучшение качества жизни благополучателей — игра вдолгую. Некоммерческий сектор вступил в ту пору, когда профессионализм и рациональный подход совмещаются с эмоциональной вовлеченностью, эмпатией, этическими приницпами. И в этом сила нашего сектора.
