Руководители и сотрудники НКО часто беспокоятся об имидже своей организации и тщательно следят за всей информацией, которая может стать публичной. Нередко излишняя осторожность приводит к тому, что команда организации предпочитает не освещать какие-то аспекты своей работы и избегать сложных вопросов журналистов и жертвователей. Почему на самом деле важно отвечать на каверзные вопросы и как подготовиться к ответу — в колонке Анастасии Ложкиной, директора АНО «Институт развития фандрайзинга», автора канала «Лайфхаки фандрайзинга».
В чем причина страха и к чему он приводит
А сколько вы тратите на рекламу и сколько привлекаете? О, вы привлекли 7 млн. Сколько же вы потратили с учетом оплаты труда штатных и внештатных специалистов? Почему от вас уходят люди? А какие у вас зарплаты? Где отчет об акции? Откуда у вас деньги на эту программу? А почему у вас не получилось найти деньги?
Это примеры вопросов, на которые редкие НКО готовы ответить честно, без лукавства. Почему? Многие НКО опасаются испортить свою репутацию из-за высокой конкуренции в секторе за доноров и их деньги. Кажется, что скажешь «лишнее» (например, признаешь, что у организация была какая-либо неудача), и от тебя уйдут к конкурентам, другим организациям. Или, наоборот, поделишься секретом успеха, каким-то удачно работающим инструментом — и другие НКО тоже начнут так делать и «переманят» твоих сторонников и партнеров к себе.
Еще одна причина, почему НКО боятся неудобных вопросов, особенно касающихся управления организацией и прозрачности работы, — в том, что не всегда могут на них ответить. Часто это связано с тем, что доказательная практика у организаций не до конца опробована и организации не могут объяснить, эффективна она или нет и почему.
В итоге некоммерческие организации не готовы признавать свои ошибки и делиться ими с коллегами, рассказывать, какие «подводные камни» им встретились. Притом что запрос на это у сектора есть: когда я предлагаю персональный разбор ошибок, то получаю много откликов. Однако стоило мне анонсировать подобный разбор в прямом эфире — никто не захотел принять в нем участие.
Успешными технологиями коллеги тоже не готовы делиться. Часто консультанты рассказывают о работающих инструментах только тогда, когда они становятся уже неактуальны.
Часто организации предпочитают скрывать часть информации, быть не до конца честными. Например, могут представлять какой-то кейс как успешный, но когда я анализирую его, то понимаю, что это не совсем так. Или команды НКО рассказывают только о том, сколько привлекли средств на каком-то мероприятии, но молчат о том, сколько было потрачено.
НКО оказываются не готовы к диалогу не только друг с другом, но и с обществом и СМИ. Организации хотят представлять себя успешными во всем и не отвечают на неудобные вопросы журналистов, оставляют без внимания комментарии людей. Но и представители медиа, и широкая аудитория любят задавать неожиданные, каверзные вопросы, потому что им это интересно. И именно такие публикации вызывают отклик — когда найдено что-то новое, настоящее. А искусственное, выверенное — вызывает сомнения и не увлекает людей.
Все это мешает развитию сектора. Сотрудники НКО не помогают друг другу стать компетентнее, успешнее и совершают ошибки, которых могли бы избежать. А люди не получают ответы на свои вопросы на понятном им языке и по-прежнему не знают, кто такие НКО и что они делают. В итоге организации сталкиваются с кризисами, теряют сторонников.
Это мешает НКО развиваться, приводит к нехватке кадров: действующие сотрудники увольняются, а новых специалистов привлечь сложно из-за невозможности конкурировать с бизнесом по уровню зарплат.
Почему надо отвечать на непростые вопросы и делиться неудачами в том числе
«Успешный успех» и отсутствие сложностей часто вызывает подозрения — и люди начинают задавать уточняющие вопросы, пытаясь выяснить, что стоит за этим кейсов, ищут информацию, которую старалась скрыть НКО. Еще больше провоцируют неудобные вопросы нестыковки: в публичном поле у организации все отлично, а вот в секторальных чатах ее руководители пишут, что еле находят средства на свою работу.
На самом деле ответы на сложные вопросы и признания своих ошибок не дискредитирует НКО, а показывает экспертность и профессионализм ее команды. Если вы открыты к диалогу, это говорит об уровне развития вашей организации — вам нечего скрывать и вы стремитесь стать лучше.
Открыто говорить о своих слабых местах и получать обратную связь и конструктивную критику — это путь к успеху.
Например, однажды директор благотворительного фонда «Солнечный город» Марина Аксенова честно на своей странице написала о неудаче ее НКО. Команда провела «День заботы» и не собрала достаточно средств: пожертвований было во много раз меньше, чем они рассчитывали. Это было смело, заметно — успешная организация не «ныла», а признавалась в своем провале и стремилась понять его причину, чтобы в следующий раз не повторить ошибок. Я сразу откликнулась и дала «Солнечному городу» обратную связь: что, возможно, сделали не так, что не сработало.
А директор центра «Душа мамы» Екатерина Фрышкина в интервью мне рассказала о сложностях, с которыми сталкивается ее организация: она, как и многие другие директора НКО, слышала о пользе «продажников» в благотворительности. В итоге Екатерина наняла человека из продаж, и он сделал то, от чего учредителям НКО пришлось краснеть, а потом долго все исправлять. История откликнулась многим, и, думаю, этот опыт будет полезен всем некоммерческим организациям.
Как подготовиться к каверзному вопросу
Прежде всего надо понять: каверзный, «неудобный», колкий вопрос — это не про вас, а про человека, который его задает. Не стоит злиться и обижаться. Если таким образом человек пытается обесценить вас — это его проблема. Но чаще всего сложные вопросы задают вовсе не для того, чтобы загнать вас в тупик или поставить в неудобное положение, — человеку может быть просто любопытно.
Чтобы ответить на неудобный вопрос, стоит остановиться и подумать над ним. Да, такая возможность не всегда есть, поэтому идти на любое выступление или интервью надо, заранее подготовившись к разным вопросам. Прежде всего вы должны знать необходимую информацию, все главные данные о работе организации и иметь при себе все материалы, которые могут вам понадобиться.
Например, очень важны цифры: любой руководитель должен понимать, какие у него расходы и доходы, из каких источников в каком процентном соотношении вы получаете средства, сколько средств нужно на какую программу, сколько стоит та или иная услуга, какие результаты у каждого из проектов. Не менее важны сформулированные миссия, цели и ценности организации, прописанные стратегия работы и фандрайзинговая стратегия.
Заранее подумайте, какие вопросы чаще всего задает широкая аудитория. Например: почему сотрудники вашей организации получают зарплату? почему вы тратите пожертвованные мной деньги на аренду офиса? Понять, что именно волнует людей, может помочь разговор с любым человеком вне сектора — обсудите благотворительность с кем-то из знакомых или и вовсе незнакомых людей (например, с таксистом).
Всегда можно разложить длинный ответ на несколько составляющих, объяснить, из чего состоит ваша деятельность. Например, вы лечите детей с онкозаболеваниями: ни одна НКО не может напрямую перечислить деньги родителям, нужно общаться с подопечными, проверять документы, находить медицинское учреждение, помочь с логистикой, справочной информацией, организовать дорогу. Для этого и нужна команда, которая работает в организации.
Важно четко понимать, какие ваши главные сложности, проблемы и как про них стоит говорить. Возможно, имеет смысл показать, как вы ищите решение этих задач, какие ставите цели и что делаете для их достижения. Например: «Нам сложно удержать сотрудников, потому что мы пока не может платить конкурентную на рынке зарплату, но мы решаем эту проблему и ищем новых крупных доноров».
Помните, что признавать свои проблемы — это признак зрелости управленца, подобные признания не оттолкнут от вас людей.
При этом проанализируйте, в чем особенности и преимущества вашей организации и не позволяйте представлять их как свои слабые стороны. Например, мой контент направлен на тех, кто хочет развиваться и учиться системному фандрайзингу, а не собрать деньги «здесь и сейчас». Я не буду рассказывать, что у меня огромное количество учеников. А если у меня спросят, почему у меня их так мало, я не буду считать это упреком и не начну оправдываться.
Я объясню, что мой курс не для каждого, его целевая аудитория — это управленцы, а их в фандрайзинге не должно быть много.
Как отвечать на сложные и «неудобные» вопросы
В ответах на многие вопросы помогают метафоры и сравнения. Постарайтесь объяснить суть через бытовые, знакомые всем вещи. Например, меня пригласили возглавить фонд и сказали, что я прошу слишком высокую зарплату. Я ответила так: «Вы хотите, чтобы я привлекала в фонд 250 млн рублей ежегодно, но при этом сама получала совсем мало? Как вы думаете, можно ли при такой ответственности, быть практически волонтером? Дадите ли вы сами большие деньги волонтеру?». Человек задумался и ответил: «Вы правы, я не дам такие деньги человеку без опыта».
Искренность и чувство юмора тоже выручают в таких ситуациях. Если вас просят сходу решить очень сложную задачу или ответить на слишком абстрактный вопрос (например, «где нам легко и быстро найти много денег?»), вы можете смело признаться, что и сами хотели бы найти ответ, но пока не получилось. Можно также попросить человека поделиться с вами ответом, если он найдет его у кого-то другого, и пообещать, что вы признаете его лучшим специалистом по работе с крупными донорами, если он сумеет сделать это сам.
Если обтекаемый или слишком витиеватый вопрос задают публично, во время вашего выступления, можно обратиться в зал: «Спасибо за вопрос, но будет лучше подключить остальных, ведь ответ одного человека не даст полной картины». Если человек продолжает добиваться ответа от вас и, возможно, пытается спровоцировать вас, мягко скажите ему: «Давайте обсудим это после окончания сессии, чтобы не занимать время коллег».
Если вы слышите в вопросе упреки или обесценивание — поблагодарите человека, сказав, что в кулуарах люди часто сплетничают и обсуждают разное, но здорово, что ваш собеседник захотел выслушать вторую сторону. Можно задать встречные, уточняющие вопросы. Например, вам говорят, что работа организации недостаточно прозрачна. Спросите: что для вас прозрачность? какие у нее критерии? для какой аудитории, вы считаете, мы непрозрачны? Покажите ваш публичный отчет, расскажите, на какую аудиторию он рассчитан. Например, что вы делаете отчеты не для экспертов, что вам важна коммуникация и работа с бизнесом.
Если вам говорят, что у вас очень закрытая организация, — пригласите людей к себе на полноценную экскурсию, проведите день открытых дверей, покажите, как устроена ваша НКО и ее команда. Ровно то же самое стоит делать, если организацию обвиняют в больших административных расходах. Расскажите, сколько стоит в месяц аренда офиса, сколько у вас сотрудников и за что они отвечают. Объясните, что качественные услуги невозможно оказывать без специалистов и работая в плохих условиях, что невозможно заниматься нашей работой, сидя в подвальном помещении. Можно еще раз подчеркнуть, что для вас главный капитал — это команда организации, и что вы не будете экономить на сотрудниках.
Как пример открытости и способности ответить на любой вопрос, связанный с расходами и доходами, я бы привела фонд «Вера». Его команда публикует максимально прозрачные отчеты и не боится никаких каверзных вопросов. Хорошо отвечает на непростые вопросы о своей работе фонд «Рука помощи бездомным животным» — у них серия рилсов, где они доступно и в смешной форме объясняют, почему сотрудники организации получают зарплаты, почему лечение их подопечных такое дорогое, почему фонды не дублируют работу государства.
Помните: чем популярнее становится организация или ее эксперты, тем больше у них не только поклонников, но и хейтеров. Получается, количество негатива и неудобных вопросов в вашу сторону — это барометр вашего успеха. Не нужно их бояться: если вам задают каверзные вопросы — значит, вы интересуете людей. Помните об этом и отвечайте смело и открыто.
