Сборная команда: как эффективно выстроить работу отдела по фандрайзингу

Руководители НКО часто обращаются к экспертам с запросом: фандрайзеры почему-то не задерживаются в организации надолго и увольняются. А фандрайзеры в то же время нередко жалуются, что не понимают рабочие задачи, им просто говорят «соберите деньги», не уточняя как, на что и сколько.

Решению задач первых и вторых посвящена новая книга «Управление фандрайзингом», в которой авторы — ментор по фандрайзингу, соучредитель АНО «Институт развития фандрайзинга» Анастасия Ложкина и социальный менеджер Виктория Щелкова — рассказывают, как создать и мотивировать эффективную команду фандрайзеров. В материале «Журнала о благотворительности» — несколько важных советов из книги «Управление фандрайзингом».

Как подготовиться к работе с фандрайзером

К тому моменту, когда вы нанимаете фандрайзера, вы уже должны прописать его функционал — что этот специалист должен делать? Решите, чем именно он будет заниматься: работать с бизнес-партнерами или частными лицами, писать заявки на гранты или руководить всем отделом фандайзинга. Именно отталкиваясь от этого вы потом будете ставить задачи нанятому специалисту.

Затем сформируйте показатели — сколько средств фандрайзеру необходимо привлечь. При этом обязательно указывайте желаемые цифры от каждого источника: бизнес, частные доноры, гранты, коммерческая деятельность (если она есть). Помните, что цифры должны быть обоснованы — тогда цели будут достижимы: смотрите, как работала и сколько собирала ваша организация два последних года (в «новую эру фандрайзинга»), и ориентируйтесь на показатели в этот период.

И, наконец, пропишите действия, которые должен совершать фандрайзер, чтобы привлекать средства. Например, раньше вы указали, что вашей НКО нужно 2 млн рублей от бизнеса — как вы планируете их получить? В идеале руководитель должен представить план, которому и будет следовать фандрайзер.

Какие могут быть задачи

Когда есть функционал, понимание, сколько денег необходимо собрать по каждому источнику и каналу и какие действия для этого нужны — уже можно переходить к постановке задач.

Допустим, задачи для работы с бизнес-партнерами могут выглядеть так:

– разработать предложение для партнеров — например, серию онлайн- и/или офлайн-мероприятий;
– увеличить количество доноров от бизнеса на 30%,
– разработать цикл работы с бизнесом,
– разработать систему отчетности бизнесу,
– разработать систему формирования бизнес-клуба — программу лояльности для бизнеса,
– разработать отдельную страницу на сайте для бизнес-партнеров.

Если организация только начинает развивать фандрайзинг, то специалисту можно ставить первоуровневые задачи — например, запустить инструментарий для получения средств в целом, разработать план — как организация будет привлекать необходимые суммы по каждому каналу.

Как оценивать работу

Не менее важно установить метрики, чтобы оценивать работу фандрайзера. Первая — сколько средств он должен привлечь в течение года и полутора лет. Обязательно ориентируетесь именно на эти два периода: цикл работы в фандрайзинге очень разный и ставить метрику только в один год — сильная демотивация для специалиста. Ведь многое в фандрайзинге работает на перспективу, и специалист должен быть заинтересован в работе вдолгую. А давать ему установку искать средства под конкретную задачу — ошибка руководителя, которая может иметь печальные последствия для организации.

Например, вы поставили цель привлечь средства от бизнеса в 2024 году 5 млн рублей. Фандрайзер собрал 3,5 млн — получается, план не выполнил. Но, зная, что компании формируют свои основные бюджеты в сентябре-октябре, он заключил соглашения с бизнесом на 6 млн на 2025 год. Таком образом, если оценивать в перспективе одного года, то фандрайзер неэффективно поработал, а если в перспективе полутора лет — то он сработал на устойчивость. А фандрайзеру важно мыслить и работать именно так, а не решать конкретную задачу «здесь и сейчас»

Другая метрика — сколько компаний-партнеров нужно привлечь. Если вы поставите только финансовую метрику — например, 20 млн рублей — то фандрайзер может получить эту сумму от одного партнера и больше ничего не делать. Но иметь только одного донора — ненадежно: в следующем году он может не выделить вам средств. Важна «лесенка» доноров — например, «верхний» донор, который жертвует 1 млн, ниже — тот, который выделяет 500 тысяч, затем — перечисляющий 250 тысяч и т. д. Если первый донор уходит, мы стараемся увеличить сумму пожертвований от второго, если уходит второй — от третьего.

Возможны и метрики касательно работы с частными лицами — количество пожертвований из email-рассылок или социальных сетей, количество доноров с ежемесячным списанием, сумма среднего чека (всего существует больше 30 метрик для оценки этой работы). Здесь тоже важно помнить, что это работа вдолгую. Когда мы начинаем ее, надо ставить планку ниже, но затем мы вкладываемся, и за полтора-два года эти вложения должны окупиться.

Главное — не ставить единственной метрикой привлеченные суммы. Помните, что фандрайзер оценивается не только деньгами — его работа не про «здесь и сейчас». Задача фандрайзера — привлекать доноров и налаживать с ними отношения, удерживать их. Два последних года это показали: организации, именно так относящиеся к фандрайзингу, оказались наиболее устойчивы.

Итак, когда у вас есть четкие задачи для фандрайзера и метрики, по которым вы будете оценивать его работу, у сотрудника есть ориентиры и ему проще работать. Придерживаясь такого подхода, вы не потеряете ценного специалиста, поможете ему развиваться и не выгорать.